Управление знаниями в организации. Управление организационным знанием
Новая роль науки в решающий фактор развития экономики и общест-ва — закономерное следствие научно-технической революции, ее нового этапа — информационной революции и связанного с ней формирования и развития информационного общества. Научный и информационный по-тенциал стал главным индикатором современного уровня социально-экономического развития.
Этим и обусловлено особое внимание к науке и знаниям во всем мире. Научно-образовательный, информационный и ин-теллектуальный потенциал, на котором только и могут базироваться вы-сокие технологии XXI в. во всех сферах жизни общества, невозможно создать в короткий срок, даже располагая значительным капиталом. Не-обходима стабильная работа системы научных учреждений, образования, предприятий, профессиональных управленческих структур, оснащенных современными информационными технологиями.
Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в по-следние годы с решающим значением знаний для развития организаций, деятельность которых во все большей степени зависит от накопления и анализа информации, обучения персонала и усвоения новшеств. Много-численные и разномасштабные обследования предприятий показывают, что материальные активы образуют лишь видимую, относительно не-большую часть достояния предприятий, их рыночной стоимости.
«Незримое» достояние предприятий составляют интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные диви-денды. Это патенты и авторские права, знания и профессиональные каче-ства сотрудников, торговые марки, клиентская база, сеть надежных.
В последнее время в условиях рыночной экономики именно знания на-чинают играть решающую роль в достижении эффективного использования потенциала организаций. В связи с этим необходимо ознакомиться с основ-ными понятиями, связанными с современными представлениями о знаниях. С этой целью можно рассмотреть следующий исторический пример.
Когда управление компании British Petroleum (BP) решило проанали-зировать, почему уровень добычи нефти на одинаково технически осна-щенных глубоководных скважинах значительно различается, обнаружи-лось, что дело в различном уровне знаний работников этих скважин. Причем эти знания не были задокументированы, т.е. находились главным образом в головах сотрудников компании.
Обнаружив это, менеджмент ВР принял решение распространить ценные знания среди сотрудников от-стающих скважин. Результатом стал значительный подъем уровня произ-водительности труда и прибыльности компании. В дальнейшем ВР разра-ботана программа управления знаниями (Knowledge Management — KM).
Управление знаниями — это создание и управление ценными знания-ми (интеллектуальными активами) компании.
В сфере изучения управления знаниями находятся следующие основ-ные вопросы :
1) определение ценных знаний (интеллектуальных активов) компании;
2) распространение ценных знаний (ЦЗ) среди сотрудников компании и передача этих знаний новым сотрудникам;
3) концентрация ЦЗ для решения нестандартных, в том числе и иннова-ционных задач;
4) повышение уровня знаний компании и генерирование новых знаний.
Временем зарождения программы управления знаниями как нового направления в управленческих науках можно считать 1993 г., когда со-стоялась первая конференция в Бостоне, специально посвященная про-блематике управления знаниями в компаниях и организациях. В настоя-щий момент — это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направлений менеджмента, как науки, так и практики.
Исторические причины и теоретические предпосылки возникновения программы управления знаниями:
Глобализация и обострение конкуренции, побуждающие корпорации искать конкурентные преимущества;
Быстрое развитие и внедрение информационных технологий;
Повышение общего технологического уровня производства.
Организуя работу со знаниями, необходимо провести их дифферен-циацию.
Управление знаниями
Знания, устанавливающие цель, отвечают на вопрос «зачем?» и исполь-зуются для определения возможностей формирования целей и ценностей.
Систематические знания представляют собой ответ на вопрос «что?» и применяются для анализа причин и синтезирования новых методов и альтернатив.
Прагматичные знания отвечают на вопрос «как?», используются в процессах принятия решений и являются фактическими знаниями.
Автоматические знания применяются при выполнении заданий авто-матически, без осознанного обоснования. Большая часть таких знаний яв-ляется подсознательной.
Выделяют три основных типа знаний:
- «Укоренившиеся знания» проявляются только в их влиянии на пове-дение.
- «Выраженные знания» могут быть сформированы на основании пове-дения.
- «Точные знания» — это знания, которые сформулированы.
В условиях ускоренных изменений в технике и экономике производ-ства, конкурентной борьбе, информационных технологиях и методах управления необходимо понимание механизмов овладения знаниями, ис-пользования интеллектуальных, нематериальных активов. Именно знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и по-зволяют находить решения технических, экономических и организацион-но-управленческих проблем, как текущих, так и перспективных.
Управление знаниями становится важным инструментом повышения эффективности деятельности организаций. Современные информационные и коммуникационные технологии обеспечивают постоянный и надежный обмен идеями и информацией. К тому же управленческие решения прини-маются более быстро и обоснованно, укрепляется сотрудничество с помо-щью самоорганизующихся групп.
Знания о потребителях повышают сте-пень результативности отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для внедрения нововведений, товаров и услуг более высокого качества. Обучающиеся организации становятся дей-ственной формой управления постоянными изменениями.
Значение знаний для развития организаций
Именно названные условия дают новые импульсы развитию научных исследований и технических разработок, маркетинга и формированию долгосрочной стратегии организаций.
Многие организации готовы инвестировать капитал в образование, инфраструктурные и организационные изменения, не требуя моменталь-ной отдачи от подобных инвестиций. Они убеждены, что будущая спо-собность удовлетворить потребности клиента в новых, улучшенных про-дуктах (и обеспечить выживание фирмы) основана на подобных инициативах. Признавая знания капиталом, они убеждены, что цена, ко-торую надо будет заплатить за нежелание управлять знаниями, может оказаться недопустимо высокой.
Растущая доля стоимости продукции и услуг приходится на знания, которые их создают, и знания, которые в них содержатся. Программное обеспечение, например, представляет собой наиболее яркий пример ново-го вида продукта, характеризуемого как «застывшие знания», в противо-положность традиционным промышленным товарам, называемым «застывшими ресурсами».
Знания составляют все большую часть себе-стоимости и цены многих традиционных товаров. Рост сферы услуг спо-собствует сдвигу стоимости бизнеса в сторону знаний, а не «застывших ресурсов». Все в большей мере успех организаций зависит от всесторон-него знания запросов потребителей и уровня предлагаемых им специали-зированных услуг.
Знания — ценный ресурс, который многие организации во все боль-шей степени создают, продают и приобретают. Предприятиям приходит-ся решать сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Это продиктовано рядом условий:
Быстрое, непредсказуемое изменение рыночного спроса предполагает, что организации должны научиться адаптироваться к внешней среде и заниматься обучением на постоянной основе;
Глобальная конкуренция требует такого уровня эффективности и но-ваторства, который может быть обеспечен только при наиболее пол-ном использовании знаний;
Современные информационные технологии сделали возможным во-влечение в хозяйственный оборот небольших сегментов рынка и ин-дивидуальных потребителей, создавая жесткую конкурентную среду Для удовлетворения специфических запросов потребителя.
Конечно, организации в своей работе всегда опирались на знания того что делать и как делать, но часто считали это само собой разумеющимся. Возрастают экономическое значение знаний и их основополагающая роль для корпорационного выживания. Современные организации заинтересо-ваны в управлении знаниями, осуществлении значительных инвестиций в создание, сохранение и использование знаний, ставших важнейшим ре-сурсом.
Крупные организации, оперирующие в глобальном масштабе, рассчи-тывают с помощью знаний решить проблемы, возникающие из-за их размеров и сложности. Работники подобных организаций обладают большими знаниями, чем те, которые организация может эффективно ис-пользовать. Географическая разбросанность, организационные и куль-турные барьеры, огромное число групп, субкультур и разнообразие про-ектов затрудняют обеспечение получения и распространения знаний. Во многих организациях глубоко укоренившиеся организационные пред-ставления и методы работы нередко не дают пробиться новым идеям.
Несмотря на то, что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стои-мостью организации и стоимостью ее материальных активов — один из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из кото-рых представляют собой организационные знания.
Например, в США только от 6 до 30% стоимости компании прихо-дится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; ос-тальная стоимость — нематериальные активы. Вследствие этого 50% ин-вестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы: научные исследования и разработки, обучение и др.
Многие круп-ные компании затрачивают на заработную плату большие средства, чем на другие статьи расходов, и платят определенным сотрудникам гораздо больше, чем остальным. Что же приобретает компания, неся такие высо-кие расходы? Профессиональный опыт и знания, которые вырабатывают эмпирические правила, формируют суждения и направляют поиск моде-лей и смысловых решений.
Управление знаниями имеет две основные задачи .
Первая задача — повышение эффективности, использование знании для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат.
Вторая — выдвижение инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-процессов.
Первая задача получила название «сделай, как надо», или «знания для применения», а вторая — «придумай сам», или «знания для исследования».
Задача «сделай, как надо» должна систематизировать и передавать знания; она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и груп-пирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными фактора-ми, которые могут влиять на обмен и использование знаний.
Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими, как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения време-ни, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.
Задача «придумай сам» (поощряющая создание новых знаний) пред-полагает другой подход. Вероятность внедрения нововведений может быть увеличена, если создать условия для совместной работы людей, по-ощряя творческий риск. Совместное использование инновационных зна-ний часто подразумевает обмен сложной информацией между людьми, долгое время работающими вместе. Любой обмен знаниями может при-вести к инновациям. Делая существующие знания широко доступными в организации, можно прийти как к инновациям, так и к повторениям — отдельные личности, впервые получившие доступ к существующим зна-ниям, могут создать новые комбинации идей.
Большинство теоретиков и практиков в области знаний считает, что знания, ориентированные на инновации, имеют большую перспективную стоимость, чем знания, ориентированные на эффективность. Тем не менее большинство проектов в области знаний ориентировано в большей степени на эффективность и эксплуатацию, чем на исследовательские работы. Та-кой парадокс нетрудно объяснить. Управление определенными активами знаний кажется проще и конкретнее, чем создание творческой среды обу-чения. Ориентация на немедленное действие и практический результат способствует применению существующих знаний, а не созданию новых.
Преуспевающие компании за рубежом предпочитают концентриро-вать усилия на том, что они делают лучше всех (т.е. на эффективности), чем на поиске нового продукта или новых методов его получения. Мно-гие, однако, считают, что будущее принадлежит наиболее новаторским, а не наиболее эффективным компаниям.
Для создания будущего потенциа-ла организации необходимо ориентироваться не только на решение теку-щих проблем и получение краткосрочной прибыли. Исследователи управления знаниями в США, ссылаясь на материалы опросов, отмечают, что 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов. Обращается внимание и на то, что суммарные потери 500 ведущих компаний США из-за неэф-фективного управления знаниями составляют 12 млрд. долл. в год.
Особое значение имеет подход к управлению знаниями, который уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и техно-логические компоненты знаний. Игнорирование элементов человеческого фактора, производственного процесса и технологий порождает различно-го рода ошибки и провалы.
Культура — важнейшая проблема в сфере знаний, поскольку челове-ческий фактор (т.е. поведение, ценности, уровень связей или изолиро-ванности внутри организации) определяет уровень управления знаниями. Любая инициатива, пренебрегающая данным фактором, вполне вероятно, окажется неосуществимой.
Человеческие отношения и доверие некоторые исследователи назы-вают «социальным капиталом». Доверие, определяемое как «ожидаемая взаимность», дает уверенность, что усилия, направленные на помощь другим, будут признаны и оплачены. Доверие позволяет снижать опера-ционные затраты и является основой экономического роста. Когда дове-рие теряется, его трудно восстановить.
Время, проведенное вместе, укрепляет доверие и помогает людям развивать сплоченность, что необходимо для создания социального капи-тала. Единый язык общения и общее понимание содержания и направле-ния деятельности позволяют людям работать вместе. Какая-то часть этой общности может быть обеспечена руководством и глубинными корпора-тивными убеждениями, но сплоченность людей зависит от непосредст-венно разделяемых ими мыслей и опыта. Здоровая среда обмена знания-ми принимает все ошибки и учится на них, вместо того чтобы наказывать за них или скрывать их. Культура, в основе которой лежит страх, не по-ощряет ни творчество, ни сотрудничество.
Говоря о человеческих компонентах знаний, следует обратить внима-ние на организационное обучение, ставшее частью работы.
За рубежом компании, будучи децентрализованными, с жестокой внутренней конкуренцией и противостоянием учатся в настоящее время коммуникации и сотрудничеству. Они создают долгосрочные универси-тетские программы. Имеются примеры превращения университетов в виртуальную систему, обеспечивающую доступное для всех обучение в глобальном масштабе.
Велико влияние лидеров на организационную культуру и обучение. Руководители высшего звена должны постоянно проводить в жизнь куль-турные перемены. Они должны быть проводниками перемен, ответствен-ными за то, чтобы компания стала ведомой знаниями. Лидеры могут иметь мощное влияние на организационную культуру, если они будут до-водить до своих сотрудников планы в области развития и распростране-ния знаний. Современные системы управления знаниями, по существу, пересекают организационные границы, усиливая коммуникации и транс-формируя местное знание в организационное.
Доступность информации (особенно в больших организациях) глав-ная проблема совершенствования процесса доступа к знаниям. Поэтому их распространение — цель многих проектов. Несмотря на то, что дос-тупность информации подразумевает необходимость стандартного под-хода к знанию, слишком близкая похожесть несет угрозу нестандартному знанию. С другой стороны, ценность знания часто заключена в его спе-цифическом содержании и особой точке зрения. Чтобы сохранить эффек-тивность управления знаниями, процессы управления должны быть гиб-кими и способными уравновешивать эти противоположности.
Что касается технологических компонентов знаний, то технология не может одна разрешить возникающие проблемы или создать среду обмена знаниями. Вместе с тем существует соблазн сконцентрировать внимание на материальной, технической части управления знаниями и игнориро-вать трудные организационные проблемы. Внедрить технику для группо-вой работы гораздо легче, чем развивать культуру сотрудничества, а от-дельные менеджеры до сих пор полагаются на то, что необходимая технология выполнит большую часть работы.
Поскольку эффективность управления знаниями зависит от успешной интеграции людей, процессов и технологий, недостаточный уровень разви-тия любой из этих областей может ограничить распространение и исполь-зование знаний. В результате могут возникнуть проблемы — от некоторого снижения эффективности работы до катастрофы государственного уровня.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работ-ником, между источником и получателем благ. Знания исключают статич-ность, поскольку создают основу для непрерывного обмена информацией с участием как ее создателей, так и пользователей.
Базовое образование, профессионально-техническая подготовка и квалификация, повышение уровня профессиональных навыков и знаний в соответствии с потребно-стями рынка труда, а также поддержка развития новаторского мышления имеют большое значение для экономического и технического прогресса в процессе создания информационного общества, основанного на знаниях.
Специально выделим так называемые организационные знания, на ко-торых основаны способности организации к изменениям с целью выжи-вания и развития. Организационные знания развиваются благодаря зна-ниям каждого сотрудника и включают набор принципов, правил, методов и навыков, обеспечивающих деловую активность организации и ее кад-ровый потенциал.
Структура организационных знаний включает практические, теорети-ческие, стратегические, коммерческие и производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях принятия решений и скорости восприятия но-вовведений. Организация собирает информацию, выстраивает умозаклю-чения и генерирует новые знания с целью повышения качества выпус-каемых изделий и удовлетворения запросов потребителя.
В результате использования новых информационных и телекоммуни-кационных технологий скачкообразно повысился уровень взаимосвязей в рыночной среде. Резко «сжалось» время удовлетворения любых общест-венных потребностей. Научно-технический прогресс стал реальной дви-жущей силой развития производства, в крупных масштабах нарастают инвестиции в наукоемкие отрасли.
Происходит интеграция материально-го и нематериального производства, поскольку высокие технологии во все большей степени распространяются в сфере услуг, а материальная сфера является крупнейшим потребителем специализированных услуг. Лавинообразно расширяется электронная коммерция — договорные от-ношения (купля-продажа, поставки, соглашения, факторинг, лизинг, ин-вестиционные контракты, банковские услуги и др.), осуществляемые только в электронной форме, без посредства бумажных носителей стратегии корпораций (деловое партнерство и кооперация) нередко вы-тесняют ожесточенную конкуренцию.
Под влиянием этих и других факторов в управлении происходят но-вые, нередко революционные изменения. В разных масштабах и модифи-кациях рождаются горизонтальные структуры, сетевые организации, «внутренние рынки» корпораций, виртуальные системы. Значительно возрастают требования к профессиональной подготовке и роли руководи-телей, их поведению, умениям и интеллектуальному потенциалу.
В этих условиях овладение знаниями, их распределение и использование стано-вятся главным источником и ключевым фактором развития материально-го и нематериального производства, обеспечения устойчивого экономи-ческого роста. Управление новыми знаниями и новые знания в области управления являются взаимосвязанными факторами, призванными фун-даментально изменить организацию человеческой деятельности и резко повысить ее эффективность в XXI в.
На знаниях базируются хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки. Отсутствие информации приводит к краху рынков и препятствует их созданию. Вот почему обеспечение приспособляемости управления знаниями к новым условиям является од-ной из важных задач современного менеджера.
Источниками мобильности становятся способность к перемене про-фессии, культурной и общественной среды, образование и пожизненное обучение индивида. На первый план выходит использование образова-тельных технологий, например, с помощью дистанционного обучения.
В последние годы в ряде индустриально развитых стран осуществля-лись программы управления знаниями в компаниях разного масштаба и разных отраслей экономики. Результаты осуществления этих программ, реализация функции управления знаниями открывают новые возможно-сти для повышения эффективности производства и удовлетворения дина-мично меняющегося потребительского спроса. Об этом свидетельствуют данные социологических опросов.
Подобный опрос, проводившийся в США в 1998-1999 гг. журналом Management Review и исследователь-ской организацией АМА Research, показал, что более 1/3 американских компаний осуществляют программы управления знаниями. Обследовани-ем охвачено 1626 управляющих компаниями. Результативность программ по отдельным элементам управления знаниями отражена в табл. 11.1.
ТАБЛИЦА 11.1 Основные элементы управления знаниями
О влиянии, которое оказали программы управления знаниями на ос-новные показатели деятельности компаний, свидетельствуют данные табл. 11.2.
ТАБЛИЦА 11.2 Цели и результаты программ управления знаниями
Центральная задача функции управления знаниями — выявлять и до-полнительно использовать ресурсы, имеющиеся в организации, путем по-стоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональные знания и практический опыт работников, творческие решения и др.
Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью индивидуализиро-ванной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий оаз для подъема на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям организации.
Важную роль в этом играют современные информационные технологии. В отличие от информационного управле-ния управление знаниями направлено на придание дополнительной цен-ности информации с помощью ее фильтрации, синтеза, обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать откры-тость управления и доверие.
Способность организации воспринимать знания, распространять их и действовать согласованно на основе этих знаний определяет ее способ-ность обучаться. Потенциальное использование организационного обуче-ния или системы распространения знаний часто ограничены как техниче-скими факторами, так и культурными условиями. В последние десятилетия широкое распространение в мире получила практика непрерывного обра-зования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на про-тяжении жизни по принципу «ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания».
Целесообразным является распределение образовательных ресурсов индивида в течение всей жизни, а не их концентрация в строго опреде-ленный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).
Обобщение опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моде-лей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей хозяйст-вующих субъектов становятся одними из ключевых задач организации и управления.
Вопросы для проверки
1. Какова роль знаний для развития организаций в эпоху информаци-онной революции?
2. Какие вопросы находятся в сфере изучения управления знаниями?
3. Что явилось историческими причинами и теоретическими предпо-сылками возникновения программы управления знаниями?
4. Перечислите три основных типа знаний.
5. Какие условия диктуют необходимость развивать и эффективно ис-пользовать знания?
6. Какие задачи решает управление знаниями?
7. Что понимается под организационным обучением?
8. Каковы основные элементы управления знаниями?
Знания — источник производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Накопление знаний и информации ведет к образованию интеллектуального капитала, который становится главным источником создания устойчивых конкурентных преимуществ организаций и пред-приятий, усиления их потенциальной ценности и удовлетворения дина-мично развивающегося потребительского спроса.
В отличие от информа-ции знания не принадлежат целиком организации (так как находятся не только в формализованном виде, но и в значительной мере в головах со-трудников). Поскольку корни знаний заложены в опыте и интеллектуаль-ных возможностях человека в его социальном контексте, успешное управление ими возможно только при внимательном отношении к чело-веку, к культуре страны и организационной культуре.
По сути знания представляют собой концентрированную и общест-венно (а иногда и личностно либо коллективно) апробированную инфор-мацию, формирующую своеобразную микромодель окружающего мира. Вот почему управление предприятием, компанией на основе манипули-рования знаниями изначально связано с существенной сложностью. Каж-дая модель строится исходя из определенных предпосылок, собственного взгляда и опыта исследователя, соорудить из разнородных компонент це-лостную модель предприятия и окружающей его среды — задача столь же трудная, сколь и необходимая.
В настоящее время у многих российских руководителей начал проис-ходить качественный скачок в мышлении. Проявляется понимание того, что внедрение автоматизированных систем, программ, сетевого и теле-коммуникационного оборудования должно сопровождаться перестройкой всей внутренней функциональной структуры организации.
Функции и этапы управления знаниями
Управление знаниями — это создание таких условий, при которых нужные люди получают нужные им знания и информацию в нужное вре-мя для достижения своих стратегических и тактических задач. Управле-ние знаниями — это организация управленческих решений на основе ин-формационных технологий.
Для эффективного управления знаниями важны как технологическая инфраструктура (хранилища информации, средства коммуникации и со-вместной работы, дискуссии и форумы, информационные продукты), так и организационные инструменты (обучающие мероприятия, система мо-тивации и оценки труда работников, встречи и собрания, тесты, стажи-ровки и практики, деловые игры и конкурсы).
Чтобы знания действитель-но работали на конкретную организацию, целесообразно сохранить те знания, информацию и опыт, которые уже известны; передать свой опыт и знания тем, кому они необходимы; работать совместно и создавать но-вые знания; хорошо ориентироваться в источниках знаний и информации.
По мере развития российского бизнеса менялись как задачи, так и на-бор инструментов управления знаниями. Например, в середине 90-х го-дов, когда ученые-аналитики начали работать со знаниями и информаци-ей в России, речь шла о преодолении информационной перегруженности. Через несколько лет, когда были накоплены определенный опыт и зна-ния, задачи менеджеров по управлению знаниями изменились.
Наряду с выполнением функций, связанных с преодолением информационной пе-регруженности, перед ними встали задачи сохранения уже полученного опыта и более глубокого использования внешних и внутренних ресурсов:
Разработка так называемых профилей знаний — специальных инфор-мационных продуктов, содержащих только необходимые для целевой группы пользователей информацию и знания;
Структуризация имеющихся знаний и накопленного опыта;
Информационная поддержка бизнеса — работа с запросами внутрен-них клиентов.
В этот период все большее число компаний становятся обучающими-ся организациями, развивающими свои интеллектуальные активы и на-нимающими высших должностных лиц по управлению знаниями.
Неравномерное распределение технологических знаний среди работ-ников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, обу-словленные неполнотой социально-экономических знаний, представляют собой информационные проблемы.
Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны. Чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать и те, и другие задачи одновременно.
Научно-образовательная деятельность состоит из следующих трех функций:
Создание и получение знания как такового и проверка его ценности;
Накопление, усвоение и сохранение знания;
Передача знаний другим.
Осуществление каждой из этих функций базируется на определенной технологии и экономике и выполняется определенными общественными институтами. Если меняется технология и экономика, меняются и эти ин-ституты.
Функция первая : создание и получение знания как такового и провер-ка его ценности.
С точки зрения организации, эта функция означает использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд предпри-ятия (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Что касается самого образовательного аспекта — первоначала полу-чения знаний, то здесь можно выделить следующие тенденции, наблю-даемые в настоящее время:
1. В большинстве областей науки наблюдается экспоненциальный рост исследований. По утверждениям американских аналитиков он со-ставляет от 4% до 8% в год с периодом удвоения от 10 до 15 лет.
Реакцией образования на бурно возросший объем информации стало улучшение ее обработки такими методами:
Более качественное обучение;
Возросший объем персонала;
Внутренняя реорганизация;
Вложения в информационные технологии.
2. Главной стратегией учебных заведений становится более узкая специализация. Неумолимо наступающая специализация ученых означа-ет, что даже крупным университетам становится не под силу покрывать все области науки, если, конечно, не увеличивать персонал по мере нако-пления нового знания.
Но невозможно же как по экономическим, так и организационным причинам удваивать персонал каждые пять — десять лет. В результате университеты все еще держат марку в главных акаде-мических дисциплинах, но сильны только в весьма ограниченном количе-стве необходимых специальностей.
Специалисты определенного профиля находят в своем учебном заведе-нии все меньше коллег и вынуждены больше общаться с коллегами сход-ных специальностей вне родных стен. Профессиональная, а не географиче-ская близость становится решающим фактором объединения ученых.
По мере того как это происходит, уменьшается преимущество, давае-мое личным общением ученых-коллег в учебных заведениях.
Функция вторая : накопление, усвоение и сохранение знания.
Означает обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования.
Существует мнение, что университет силен в той степени, в которой сильна его библиотека. Но и здесь экономика и технологии все меняют.
По мере экспоненциального роста знаний экспоненциально растет стоимость сбора и поиска информации.
В то время как для университетских библиотек печатные издания ста-новятся не по карману, их электронные конкуренты по объему хранимой информации, широте охвата и удобству поиска выдвигаются на первое место. Учебные заведения постепенно переносят вложения средств вме-сто пополнения библиотек на обеспечение электронного доступа к ин-формации.
Таким образом, подрывается традиционная роль университетов как накопителей специализированных знаний, и основную роль здесь скоро будет играть качество доступа к информации.
Функция третья: передача знаний другим.
Здесь подразумевается использование новых информационных и те-лекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ре-сурсам.
В условиях революционных изменений в производственных и инфор-мационных технологиях формируется новая функция управления, в зада-чу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выяв-ление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Существуют следующие этапы получения, усвоения и передачи знаний:
Определить.
Собрать.
Выбрать.
Хранить.
Распределить.
Применить.
Создать.
Продать.
На этапе «Определить» необходимо установить, какие основные зна-ния имеют решающее значение для успеха. Например, каждой организа-ции необходимы точные знания о запросах и ожиданиях потребителя, продукции и услугах, финансах, технологиях, руководстве, работниках и др. Затем определяются соответствующие стратегические возможности и домены знаний.
Домены знаний — это специализированные предметные области знаний, в которых признанные специалисты могут продемонст-рировать наилучшие результаты. После этого определяется имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Когда опре-делена разница между существующим и необходимым уровнем компе-тенции, специалисты в соответствующих областях знаний совместно со специалистами по обучению и информационным технологиям могут при-ступить к созданию обучающих программ и систем обеспечения.
Этап «Определить» нацелен на стратегические проблемы, например, какие из основных знаний важны для успеха. Основные знания — это со-вокупность экспертных знаний, инструментов и методов, необходимых для выработки соответствующих стратегических возможностей для про-изводственной или сервисной специализации. Такие знания должны от-ражать, поддерживать и ориентироваться на задачи компании и ее ценно-сти. После того как основные знания определены, можно принимать решение об источниках их получения.
Базовые знания, выбранные для внутреннего развития, разделяются дальше на домены знаний. После того как определены соответствующие домены знаний, необходимые для обеспечения основных знаний, возникает вопрос о возможностях. Доме-ны знаний обеспечивают такой рабочий уровень, на котором предприятия формируются не только вокруг структурных форм, называемых центра-ми экспертных знаний, но и вокруг электронной корпоративной памяти, называемой репозитарий знаний.
Кроме стратегического аспекта, данный этап также затрагивает опе-ративные вопросы, например обладает ли работник достаточными зна-ниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть про-изведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная — рассматривающая текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержки существующих основных знаний, и стратегическая — определяющая, что из практиче-ского опыта может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний. Следующий шаг — начало создания репозитария знаний для до-менов, необходимых каждой организации.
Переходя к этапу «Собрать», необходимо приобретать существую-щие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. Чтобы стать пригодными к исполь-зованию, знания, опыт, компетенция должны быть упорядочены и уточ-нены. Кроме того, практики должны знать, где и как получить необходи-мые знания и опыт в виде баз данных и экспертных систем. Для овладения профессиональными знаниями необходимо установить эффек-тивные источники знаний. Например, программы внесения работниками предложений, эксперты доменов и базы данных лучшего практического опыта могут представлять собой ценные источники знаний.
На этапе «Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Эксперты доменов должны оценивать и отбирать знания, которые необходимо добавить в память организации. Без механизма фильтрации ценные крупицы знаний потеряются в море данных и информации. Тем не менее важно, чтобы были представлены многообразные точки зрения специалистов доменов, когда это необходимо. Изначально должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназна-ченных для хранения в корпоративной памяти.
Этап «Хранить» выделяется, чтобы отобранные знания классифици-ровались и вносились в корпоративную память. Такая корпоративная па-мять существует в трех формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде. Чтобы использовать знания, хранящиеся в человече-ской памяти, они должны быть четкими и упорядоченными. Это значит, что знания должны быть организованы и представлены в различных структурах внутри репозитария знаний, так же как данные и информация организуются и представляются в различных типах баз данных. Большая часть таких знаний может быть представлена в электронной форме в виде экспертных систем.
На этапе «Распределить» знания извлекаются из корпоративной па-мяти и становятся доступными для использования. Работники вносят в корпоративную память свои запросы и данные о личных интересах Важ-но, чтобы такая потенциально полезная часть общения, обсуждений, дис-куссий и сотрудничества была доступна на этапе получения информации в процессе управления знаниями. Например, разные точки зрения и их логические обоснования должны быть зафиксированы как часть любого процесса принятия решений, так же как метод, примененный для приня-тия окончательного решения.
В пределах этапа «Применить» находятся и применяются необходи-мые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии ре-шений, поиске идей и обучении. Для того чтобы легко найти, получить доступ и применить нужную часть знаний в нужное время и в правильной форме, необходим язык запросов. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для сущест-венного повышения производительности и возможностей работающих.
Для облегчения доступа следует создать понятные системы класси-фикации и навигации для быстрого просмотра и получения знаний. Для получения точных знаний необходимо, чтобы система понимала задачу пользователя и условия. Для своевременного получения знаний необхо-дима система, которая отслеживает действия пользователя и определяет, когда необходима рабочая поддержка или использование учебного моду-ля. Пользователи также могут заказать формат, в котором будут пред-ставлены знания. Наконец, пользователи могут запросить справочный, консультационный, тестовый и аттестационный модули.
На этапе «Создать» выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь с потребите-лем и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие прак-тические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получе-ние знаний и разработка данных.
Этот этап определяет также, как получить невербальные, неявно выраженные знания от экспертов доменов и превра-тить их в документальные, официальные знания. При этом новые источни-ки знаний должны быть формализованы, зафиксированы в процессе управ-ления знаниями и доступны для пользователей.
Последний этап — это этап «Продать». В его рамках на основе ин-теллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Возрастание уровня компетенции — главное мерило объема знаний и степени овладения ими.
Компетенция — это основанная на имеющихся знаниях степень по-нимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов.
Осуществление функции управления знаниями не может подчиняться стандартным рецептам и правилам. Несмотря на небольшой опыт исполь-зования механизмов управления знаниями, практика уже выработала не-которые базовые принципы, которые лежат в основе всего диапазона дан-ного вида деятельности:
Интегрирующий подход. Усилия по работе со знаниями одновремен-но относятся к человеку, процессам и технологиям. Последние рассмат-риваются как единая система, а не только как отдельные элементы. Толь-ко корпоративные лидеры высшего уровня могут принимать решения об инвестировании в сферы, от которых зависит компетентное управление знаниями. Знание по своей природе обладает интеграционной способно-стью. Оно помогает человеку понять смысл сложной и иногда противоре-чивой информации. Управление знаниями стремится к объединению, коммуникации и сотрудничеству.
Структурная гибкость и простота. Крупные фирмы, пытающиеся создать и распространить знания, должны позаботиться о его структуре. Им необходимо иметь концептуальную систему, чтобы направлять свою деятельность и измерять процесс, разделять общие взгляды и использо-вать знания для того, чтобы дать возможность различным группам иметь общую основу для обмена знаниями и сотрудничества.
Эти структуры в то же время должны быть достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к индивидуальным особенностям людей. Сложные процедуры и техноло-гии, увеличивающие нагрузку на сотрудников, могут затруднить управ-ление знаниями. Важно стремиться к понятной интерпретации креатив-ных и коммуникативных знаний.
Центр внимания. Задачей управления знаниями является создание материальных и нематериальных благ. Недостаточно только наращивать объем знаний, они должны стать эффективным инструментом деятельно-сти. Знание не является ценным, пока оно не используется. Более того, оно должно быть использовано там, где оно будет обладать наивысшим экономическим потенциалом.
Важно использовать управление знаниями в тех процессах бизнеса, которые принесут существенную отдачу от инвестиций благодаря вве-денным усовершенствованиям. Многие значимые процессы создают вполне очевидную ценность для потребителя или усиливают связь знаний продавца и покупателя. В каких-то случаях отдачей от инвестиций в зна-ния является быстрый рост производительности или эффективности. В других случаях, когда инвестиции в обучение и инновации не окупаются в короткий срок, они могут создать основу для будущего успеха и эконо-мического оздоровления фирмы.
Выше перечисленные положения для наглядности можно представить в виде следующих схем:
Библиографическое описание:
Нестеров А.К. Управление знаниями в организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт
Зачастую в организациях упускают или занижают значение отдельных элементов системы управления, к которым относится система управления знаниями.
Понятие и сущность знаний работников
Знания представляют собой результат переработки и освоения какой-либо информации, применение которого позволяет получить конкретный результат, определенный заранее установленным способом. Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.
Вместе с тем следует отметить, что существует объективно обоснованное разделение знаний на явные и неявные.
К явным знаниям относятся все приобретенные знания, которые могут применяться работником целенаправленно и имеют возможность быть задокументированы в письменном, электронном или материальном виде.
Неявные знания не могут быть задокументированы непосредственно и представляют собой полученные навыки или опыт, которые позволяют работнику выполнять свою работу лучше, чем другие при прочих равных условиях. При этом неявные знания могут переходить в категорию явных, если происходит их непосредственная документация или передача.
В современных условиях носит системный характер и предполагает комплексный подход, ориентированный на сотрудников компании. Управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда.
Специфика управления знаниями в организации
Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала.
"Человеческий капитал – совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом" . Данный подход отражает основные составляющие человеческого капитала, которыми являются интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни.
Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности.
Человеческий капитал организации |
|
---|---|
Затраты на приобретение знаний |
Человеческий капитал представляет собой результат различных видов деятельности человека: получения образования, воспитания, трудовых навыков. Затраты на приобретение знаний расцениваются при этом как инвестиции. |
Управление знаниями |
С точки зрения управления знаниями теория человеческого капитала может применяться с учетом акцента на стоимость знаний работников организации, так как инвестиции в знания людей будут генерировать прибыль, поэтому труд работников, обладающих знаниями, требует соответствующей оплаты. |
В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут. |
Знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик (см. рисунок) в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:
Рисунок. Специфические характеристики знаний работников организации
Для организации инвестиции в обучение и развитие персонала – это одно из направлений управления знаниями. В результате, организация сможет извлекать больший доход от инвестиций в персонал, если управление знаниями будет осуществляться с целью повышения качества работы и повышения уровня знаний и компетенции.
Знания, умения и навыки являются ключевыми факторами, определяющими успех отдельной компании и экономики страны в целом.
Вместе с тем, управление знаниями во взаимосвязи с категорией человеческого капитала предполагает воздействие на те его составляющие, на которые можно влиять административными и экономическими методами. В частности, используя количественную методику оценки человеческого капитала, основанную на стоимости человеческого капитала, можно влиять на его состояние в рамках системы управления знаниями.
Модель человеческого капитала в системе управления знаниями может быть основана на следующей формуле:
ЧКР = ПС – СУЗ + СПЗ + СНЗ + а4 * СИ
где ЧКР – стоимость человеческого капитала отдельного работника организации;
ПС – первоначальная стоимость человеческого капитала данного работника;
СУЗ – стоимость устаревших знаний данного работника, определяется по формуле а1 * ПС;
СПЗ – стоимость приобретенных знаний, навыков и умений данного работника, определяется по формуле а2 * ПС;
СНЗ – стоимость неявных знаний и способностей данного работника, определяется по формуле а3 * ПС;
СИ – стоимость инвестиций в данного работника;
а1, а2, а3 и а4 – весовые коэффициенты, определяемые экспертным путем.
В соответствии с данной методикой, организация может влиять на человеческий капитал, управляя приобретенными и неявными знаниями работников, а также за счет инвестиций в развитие персонала.
В контексте управления знаниями, "развитие персонала – это совокупность организационно-экономических мероприятий, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, организацию изобретательской и рационализаторской работы и профессиональную адаптацию" .
Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Цель и задачи управления знаниями в организации
Возрастающее значение управления знаниями для организации и обусловлено необходимостью обновления квалификации сотрудников для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития.
Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда.
В этой связи следует выделить два типа источников создания новых знаний:
- Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет.
- Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы.
Процесс управления знаниями представляет собой системную управленческую деятельность, к которой следует отнести совокупность процессов определения, приобретения, распространения и использования знаний, а также процедуры контроля этих процессов.
При этом процесс управления знаниями начинается с момента начала формирования комплекса внутрикорпоративных знаний, отражающих человеческий капитал организации, и не прекращается до момента ликвидации организации.
Задачи управления знаниями :
- Формирование условий для использования имеющихся знаний;
- Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда.
- Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний.
- Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками.
Таким образом, управление знаниями в рамках организации основано на непрерывности данного процесса и учета возможностей преумножения человеческого капитала. Уровень управления знаниями определяется во многом возможностями предприятия, критериальным перечнем факторов, позволяющих влиять на знания сотрудников предприятия и формализацией непосредственно знаний и процедур управления знаниями.
Прикладные аспекты управления знаниями в организациях
Включает в себя три направления:
- создание дополнительной ценности имеющейся информации путем структуризации знаний;
- изменение знаний таким образом, чтобы их можно было использовать другим работникам организации;
- создание благоприятных условий для обмена знаниями между сотрудниками.
В остальном, в большинстве организаций применяется формализованный организационно-управленческий подход к управлению знаниями. Данный подход сосредоточен в основном на том, какими должны быть структура организации и существующие в ней процессы, чтобы наилучшим образом содействовать эффективному управлению знаниями.
Формализованный подход к управлению знаниями направлен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала и его эффективного использования.
В организационно-управленческом аспекте в организациях должна вестись работа по профессиональному росту персонала с целью развития человеческого капитала. В положение об основах кадровой политики следует также включить методического обоснование оценки человеческого капитала, как выражения совокупности знаний работников.
Следует отметить, что в большинстве организаций придерживаются традиционной управленческой модели в отношении оценки человеческого капитала без непосредственного отражения полученных результатов оценки. В таком случае, управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. В результате, человеческий капитал, являющийся отражением стоимости совокупности знаний работников предприятия, не оценивается должным образом. Соответственно, управление знаниями как процесс недостаточно эффективно, причина кроется в отсутствии объективно обоснованного подхода к оценке стоимости накопленных знаний.
Выше было показано, что оценка знаний работников организации может быть произведена через оценку человеческого капитала и потенциала его использования.
Выводы
Управление знаниями в организации как непрерывный процесс проявляется во взаимосвязи с категориями человеческого капитала и развития персонала. Управление знаниями позволяет использовать возможности развития персонала организации для создания условий повышения результативности, производительности и эффективности труда работников организации.
Зачастую в современных организациях управление знаниями осуществляется, фактически без какой-либо контрольной деятельности. Например, не должным образом оценивается совокупность знаний работников предприятия.
Создание оценки системы управления знаниями в организации может быть основано на количественной оценке человеческого капитала каждого работника. Для данных целей можно применять формулу, учитывающую первоначальную стоимость человеческого капитала конкретного работника, стоимость его устаревших и приобретенных знаний, а также стоимость неявных знаний и инвестиций в конкретного работника.
Литература
- Корчагин Ю.А. Теория человеческого капитала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
- Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
- Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.
Управление знаниями на предприятии
Данные – любые так или иначе зафиксированные отражение действительности реально существующих объектов или явлений.
Информация – совокупность данных, относящихся к ситуации того кто их получает, т.е. интерпретируемые данные.
Знания – это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. Знания позволяют по средствам затрат материальных ресурсов и трудовых ресурсов получать определенный продукт. Результат – продукт или адекватно предсказать ситуацию событий на бирже.
Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания , т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80 . Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.
В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания – это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания – это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.
В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.
Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.
Трансформация знаний
неявные явные
неявные
явные
Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.
Экстернационализация – это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.
Интернационализация – когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.
Комбинация – это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.
Корпоративные знания
Корпоративные знания можно ориентировочно разделить на категории:
1. Знание бизнес-процессов в компании, сюда относится не только производственно-технологическая информация, но и соответствующая справочная, финансовая, юридическая документация, навыки и опыт персонала
2. Знание корпоративной культуры, при этом можно конечно говорить о корпоративных стандартах взаимодействия персонала компании с клиентами (правила процедуры) а также о принципах межличностных коммуникаций сотрудников.
Но основу корпоративной культуры составляют ценности, которые должны не декларироваться руководством, а разделяться сотрудниками компании, следовательно быть предметом постоянной работы с сотрудниками, как основа мотивации и основа командной работы.
3. Знание о внешней среде компании, состояние дел в сегментах рынка, где компании работают в данный момент
4. Ситуацию в перспективных рыночных нишах, привлекательных для компании в перспективе, а также в тех сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Очень важно своевременно получат достоверную информацию о конкурентах и о их действиях, а также информация о партнёрах, поскольку зная партнеров можно заранее проработать более выгодные пути взаимного сотрудничества. Не менее важна информация о клиентах, о законодательной среде, о политических изменениях на федеральных и региональных органах в различных регионах мира, всё это сильно влияет и на специфику ведения бизнеса.
5. Навыки применения информационных технологий. Сегодня применение информационных технологий для многих компаний необходимы. Часто информационные технологии неотделимы от деятельности предприятия. И каждый новый сотрудник должен как можно быстрее освоить информационные технологии, необходимые для деятельности, но и тем, кто работает давно должны совершенствовать….. постоянная модернизация стала неотъемлемой частью бизнеса. Личные знания сотрудников, такие знания содержат не только те компетенции на основе которых сотрудник занимает соотв. Должность, необходимую в работе, сотрудник может хранить информацию, которую он может не применять, но которая поможет помочь своим коллегам. Как мы знаем личные знания делятся на явные или неявные (скрытые), формализованные и неформализованные, кодифицированные и некодифицированные …, объём неявных знаний выше, чем явных и в этой связи понятна актуальность задачи, организовать на предприятии обмен неявными знаниями, а с другой стороны организовать на предприятии процесс формализации неявных знаний. Разумеется корпоративные знания большой комплекс информации, факторы тесно друг с другом связаны и тем не менее возможность управления знаниями существует
Принципы управления знаниями
В организации основой создания новых знаний и поддержание старых знаний является создание именно организационного контекста поддерживающего и способствующего созданию новых знаний, путём организационного научения. Ориентиром для работников, вовлечённых в процесс новых знаний является положения ориентированные американским центром производительности и качества (APQC) в 2000г.
1. Нельзя смешивать понятия данные, информация и знания
2. Знания в организации может быть двух видов (формализованные и неформализованные)
3. Главная проблема точно определить какие знания организации необходимы, где они находятся, как их можно приобрести и передавать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество.
4. Управление знаниями приносит успех, когда информация и знания проходят определённые этапы процесса, частности
5. Успешность инициатив по управлению знаниями зависит от чёткости и ясности ценностных установок (например по улучшению отношений с потребителем или по сокращению затрат времени на маркетинг и т.п.)
6. Технология – значимая составляющая управления знаниями, но важно, чтобы она была частью общесистемного подхода проведения изменений на основе управления знаний
7. Для обеспечения успешности управления знаниями необходимо устранить барьеры, препятствующие обмену знаниями, препятствующие взаимной учёбе и способствующей повторений ошибок прошлого, такие барьеры являются структурными – нехватка времени, громоздкие процессы, не знание источников или получателя знаний, неуверенность в достоверности информации и т.д.
8. Для повышение профессионализма и качества работы необходимо включить в саму работу обмен знаниями, приобретение знаниями и их многократное использование.
9. Передача лучшей практике наиболее распространённая и эффективная стратегия, которая большинство компаний выбрала для определения имеющихся у них знании и обмена знаний.
10. Культивирование и обмен знаниями является результатом успешной стратегии по управлению знаниями. Двумя обязательными условиям для развития культуры знаний является поддержка лидерства и практическая работа.
Формы создания организационных знаний
Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы) . Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:
1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.
2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.
3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения
4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.
5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.
Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта. Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.
Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.
Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.
Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:
1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)
2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур
3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества
4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта
Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).
Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.
Сетевые формы создания знаний в корпорациях
Речь об образованиях, включающих совокупность взаимосвязанных компаний, подобные образования весьма эффективны в вертикально интегрированных компаниях (Лукойл). Весьма эффективным в частности сети в система ВИНК. Инициатива по формированию сетей берут обычно на себя крупные корпорации, поскольку это им выгодно (Microsoft, боинг, тойота, DELL…). Важную роль в распространении знаний играю обучающие сети, с их помощью:
1. Получают новые для себя знания (и не формализованные в том числе)
2. Обмениваются опытом
3. Приобретают новый подход к анализу проблем
4. Получают психологическую помощь и поддержку
В рамках обучающих сетей организуется совместная разработки и принятие решений, при этом реализуется довольно эффективная обратная связь.
Источники создания организационных знаний
Их делят на внешние и внутренние.
Внешние источники – публикации, внешний консалтинг, конференции, выставки, семинары, коммерческие базы данных, информация от рыночных агентов, отчёты о научных исследованиях, СМИ, интернет.
Внутренние источники – творческие работники, стратегий в организации, корпоративная структура, корпоративное управление, практический опыт работы, корпоративная культура, внутрикорпоративные издания, документированные процессы, интронет).
Список источников, сформированный сотрудникам департамента интегрированных систем управления одной из консалтинговых компаний. Внешние источники: СМИ, спецлитература, отраслевые обзоры, неформальные источники.
Внутренние регламенты и обычаи делового оборота компании или подразделения. Внутренние методики сбора и обработки управленческой информации. Системы стратегического планирования и управления инвестициями, она обеспечивается продуктом Project Expert. Система управления проектами Open Plam. Система управления взаимоотношений с клиентами CRM. Система календарного планирования Microsoft project. Системы управления жизненным циклом проекта CALS. Система управления знаниями LOTUS NOTES. Система автоматизированного учёта Access. Системы поддержки принятия решений.
Серьёзным внутренним источником знаний, являются проекты по управлению знаний, результатами реализации этих проектов являются хранилища знаний и справочники. Хранилища знаний являются кА внешних, так и внутренних знаний компаний, причём что важно структурированных знаний. Причём внутренние знания могут быть и справочного характера (например данных о дискуссиях, о результатах обсуждений, о высказываемых идеях). Справочники помогают пользователю выйти на необходимый источник знаний, такой источник э то либо документ либо специалист, справочники доступны почти всем работникам компании, он способствуют созданию культурной среды, ориентирующей работников на создание, обмен и использования знаний. Часто по результатам поиска знаний назначаются очные встречи конференции, форум, формируются внутренние сети.
Утверждается, что до 70% знаний передаётся неформальным путём. В базах знаний как правило отсутствует информация о причинах срыва, неудач и провалов, при общении эти проблемы обсуждаются.
Делают акцент на кодификации (формализации знаний), на стратегии персонализации, сосредоточенные на источниках неявных знаний. Нужно сочетать и то и другое, но акцент может оказать очень существенным и зависит от конкретной организации. В качестве примера отдачи реализации проекта управления знаний проведём следующее:
Компания Тексус – инструментс, в этой компании, обнаружив заметную разницу в производительности своих заводов, развернули работу по повышению производительности на уровне лидера. Первая итерация позволила сэкономить 500000$, каждый из двух последующих дала тот же результат.
Компания Шеврон создала 12 команд для определения знаний, необходимых для сокращения расходов (1992г), за первый год только одна из этих команд дала 150000$.
Процесс управления знаниями
Знания являются стратегическими ресурсами компании и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений. Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средства м которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.
Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура. В основные перечисленные процессы включены вспомогательные, такие как аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка смены и защита знаний).
Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, т.е. знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний, в качестве таких доменов, соответствующих компонентам бизнес-модели компании могут быть следующие:
1. Рынок (производство, конкуренция, партнёры, ценообразование)
2. Потребитель (запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, жалобы)
3. Продукт (свойства, стоимость, качество, особенности)
4. Сервис (маркетинг, покупка, обслуживание, ремонт и т.д.)
5. Процесс (производство, реализация)
6. Управление (бизнес-стратегия, методы структуры, рабочая сила, мотивы)
7. Персонал (работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, мотивация, оплата труда)
Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний. Процесс хранения и распространения знаний направлен:
1. Поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища
2. Передача знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам
3. Создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников
4. Усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации
5. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места, важную роль при этом играет интронет. Действительно возможность этой сети переоценить трудно, однако необходимо учитывать, что одновременно увеличивается возможность и вероятность недопонимая в процессе общения. При непосредственном общении обратная связь гораздо более действенна, чем при сетевом.
Важны все имеющиеся в компании коммуникации, т.ч и неформальные, здесь существует ещё одна опасность менеджерам вообще, а топ менеджерам очень непросто войти в неформальную сеть общения. В этой связи менеджерам прежде всего необходимо научиться слушать . Необходимо быть доступным, демонстрировать желание получать информацию и делиться ей. Фундаментальное правило менеджера сначала услышать, а потом быть услышанным. Наряду с внутрикорпоративным обменом информации, в фирмах должен быть налажен информационный обмен с внешним окружением.
Использование сотрудничества в получении знаний увеличивает шансы на получение поддержание конкурентного преимущества. Вообще возрастающая конкуренция, рост затрат на НИР, увеличение рынков, связанных с инновациями толкает компании к объединению в консорциум, в инновационный стратегический альянс. Консорциум по проведению научно-исследовательских разработок толкает компании-конкуренты к созданию совместных предприятий, т.е конкуренты могут сотрудничать на базе совместных работ для получения доступа к знаниям и технологиям, для получения доступа к информации о рынках и прочих областях, сулящих взаимную выгоду.
Заметим, что в случает таких объединений задачи управления знаниями усложняется, ведь в таких случаях необходима координация с учётом различия в культурах организации. Единственное общее правило: чем больше коммуникационных связей, тем лучше .
Использование знаний. Питер Друкер утверждал, что сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать, т.е. по сути дела управление знаниями – это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для достижения целей организации, т.е для выполнения тех или иных конкретных невыполнимых задач, по другому знания в организации не должны быть предметом больших обсуждений, чем действий.
Можно выделить 3 основные задачи управления знаниями в процессе их использования:
1. Создание условий для использования знаний в деловых процессах, в т.ч и в процессах принятия решения
2. Обучения сотрудников с целью…
3. Продажа знаний
Для использования знаний необходимо:
1. Найти его
2. Получить к нему доступ
3. Применить его правильно
Для этого необходим в частности на сегодняшний день хорошо разработанный язык запросов и более того желательно иметь преактивную систему, отслеживающую действия пользователя и определяющую когда необходима рабочая поддержка или скажем использование учебного модуля. Желательно, чтобы пользователь мог заказать и формат представления знаний.
Заметим, что какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. У нас это часто либо не знают, либо не понимают. Как указывалось, необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.
Продажа знаний подразумевает прежде всего продажу патенты (изобретения), технологий, бренды, торговая марка, компьютерные программы, базы данных и т.п. Кроме того коммерческое использование интеллектуальных активов возможно в виде продажи лицензии, лизинга, франчайзинга.
Для вовлечения интеллектуальных активов в хозяйственный оборот необходимо:
1. Аудит активов
2. Экспертиза
3. Получение и сбор охранных документов
4. Оценка интеллектуальных активов и ввод их в бухгалтерский учёт
Компетенция
Измеритель степень владения работником знания – это их компетенция. Компетенция – это основанная на имеющихся знаний понимание того, что необходимо для работы. Повышение компетенции работников – конечная цель процесса управления знаний.
Аудит знаний в организации может быть проведён по разным причинам, но как бы то не было если организация собирается внедрить проект по управлению знаний, то на начальном этапе аудит знаний является обязательным мероприятием. Как правило компания, проводящая аудит знаний ставит перед собой вопросы следующего списка:
1. Каковы наличные ресурсы знаний и каковы потребности организации знаний
2. Где находятся эти ресурсы, кто из специалистов компании ими обладает, кто их использует
3. Какие пробелы имеются в ресурсах знаний, в каких ситуациях информация дублируется, где информации недостаёт
4. Каким образом реализуется движение потока знаний в организации
5. Какие существуют в организации барьеры на пути движения знаний
6. Как сказывается текущее использование собственных ресурсов знаний на результаты бизнеса, в каких случаях затраты в этой области затраты следует сократить, а в каких увеличить
Основные этапы аудита знаний:
1 этап – подготовительный: оценка организационной культуры, в частности выяснение поддерживает ли культура создание знаний, обмен ими, их повторное использование, поддерживает ли инновации, на сколько эффективны в этом смысле социальная сеть организации
2 этап – проведение аудита знаний:
Формулировка целей аудита, последующая реализация проекта по управлению знаний или выявление знаний, оценка индивидуальной компетенции…
Определение наличных ресурсов знаний и потребность организации в знаниях (сбор, анализ, измерение, оценка явных и неявных корпоративных знаний) проводятся путём бесед со специалистом, при этом используются различные формы учёта ресурсов, в т.ч. баланс, дискуссии и т.п.
Разработка инвентаря знаний, т.е категоризация явных и неявных знаний
Анализ потока знаний. Потоки знаний связывают людей, технологии и процессы. На этом же этапе устанавливается нехватка и дублирование знаний, устанавливаются факты лучшей практики, выясняются какие барьеры имеются на пути использования знаний.
Аудит знаний для специалистов, работа с неявными знаниями, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями.
3 этап – анализ результатов:
Создание карт знаний (карта знаний – это визуальное представление знаниевых активов, какие они есть, где находятся, как реализуются потоки знаний)
Представление результатов аудита знаний в форме отчётов (составление обзора руководства презентации и т.п.)
5 этап – разработка основ стратегии действий после внедрение рекомендации по итогам аудита.
Что целесообразно учитывать в процессе аудита знаний. Аудит это процесс непростой и затратный и в этой связи время и ресурсы, затраченные на удит знаний должны постоянно согласовываться с целями аудита. Все этапы аудита должны сопровождаться специальной документацией (протоколы, фиксирующие собираемые данные). Отдельную задачу представляет работа с проблемами, возникающими в ходе аудита, дело в том, что как правило проблема имеет не единственное решение и при выборе решения можно руководствоваться разными критериями. Эксперты в области управления знаний рекомендуют использовать критерии реалистичность, достижимость и управляемость. Информацию лучше представлять в позитивном ключе, чтобы получить поддержку всего коллектива и в первую очередь высшего руководства. Неявные знаний требуют особых подходов и это учитывать. Нужно отчётливо понимать, что аудит знаний это первый шаг по разработке стратегии по организации по управлению знаний. Часто методика проведения аудита знаний является частью стандарта организации по управлению знаниями.
Стратегия в управлении знаниями
А разных корпорациях используется разные виды работ и работы затраты.
Управление знаниями становится реальным конкурентным преимуществом в организации, позволяющим надеяться на победу в конкурентной борьбе, при этом управление знаний в каждой компании решать 2 главные задачи: тактическую – задачу повседневного использования знаний в ответ на требования рынка и внутренних нужд компании; стратегическую компанию, связанную с разработкой стратегии формирования человеческого капитала, соответствующего стратегическим целям компании. Понятно, что тактическая задача заключается в формировании и реализации процесса управления заданиями, в определении этапов этого процесса, содержание этапов, распределение ответственности за получение, обновлении и распространение знания, ответственность за обучения сотрудников с целью использования знаний при выполнении служебных задач. Что касается стратегической задачи, то прежде всего она связана с представлением о персонале компании как об основе её успешного существования, а не как о возобновляемом ресурсе и с понимаем того, что в долгосрочной перспективе интеллектуальный капитал или человеческий капитал становится ключевым фактором успеха, а в интеллектуальном капитале основой является человеческий капитал. В долгосрочных планах копании в последнее время всегда присутствует составляющая управления знания, разумеется она должна быть увязана с миссией и должна предусматривать целый комплекс действий по формированию и развитию инновационной системы, основной составляющей которой является инфраструктура знаний, обучение персонала с соответствующим материальным и в частности финансовым сопровождением инициативы проектов по управлению знаниями. Разумеется в каждой компании используются свои специфические подходы по формированию стратегии по управлению знаний, однако при этом составляет интерес те подходи, которые на сегодняшний день апробированы и успешно использованы на практике.
Исследования проведённые выделяют 6 стратегий управления знаний:
1. Стратегия управления знаниями как бизнес стратегия, она используется организациями, где понимают, что управление знаниями и их распространение являются решающим для способности организации конкурировать и расти. Эти организации часто рассматривают знания как продукт, а управление знаниями как фактор позитивно влияющий на прибыльность организации. Типичным примером являются консалтинговые компании. Консалтинговые фирмы зарабатывают знаниями.
2. Стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Это из наиболее часто используемых стратегий, в центре её внимания подходы к регулярному повторному использованию знаний, к передаче лучшей практики с целью её использования для совершенствования операций, продукций или услуг, при этом происходит обмен явными и неявными знаниями и этот обмен позволяет получать компании дополнительный доход.
3. Стратегия знаний, ориентированная на потребителя. В центре внимания этой стратегии – приобретение знаний потребителями, развитие и передача знаний и понимание потребности клиентов, их предпочтения и прочего прочего. Всё это вместе взятое как правило увеличивает рост продаж, обусловленный более тесными отношениями с клиентами. При реализации этой стратегии часто используются современные информационные технологии (CRM). Довольно дорогая технология.
4. Стратегия персональной ответственности за активы знаний. Стратегия базируется на представлении, что обладателями знаний являются люди и в этой связи именно людей – обладателей знаний необходимо поддерживать и одновременно возлагать на них ответственность за идентификацию, поддержание и расширение собственных знаний, при этом от людей ожидают понимания необходимости обмена знаний. В организациях, реализующих такую стратегии, считаю что работники это наиболее ценные активы организации и потребности использования знаний работников является центральной для пользы компании. В подобных организациях широко используются такое подходы как создание сообществ практиков, создание команд и целевых групп, ответственных за состояние организационных знаний.
5. Стратегия менеджмента интеллектуальных активов. В этом случае основное внимание уделяется управлению интеллектуальными активами (патенты, технологии, операционные и управленческие практики, организационной соглашение и отношение с клиентами). Эффективное использование этих активов позволяет организации увеличивать свои конкурентные преимущества
6. Стратегия инноваций и создания знаний. Здесь в центре внимания инновации и создания новых знаний в результате исследований, создание уникальных знаний и опыта повышает конкурентоспособность организации. Часто организация использует не одну, а несколько стратегий одновременно, выделяя как правило среди них приоритетные.
Интеллектуальный ресурс компании.
В литературе и в мировой и в Российской часто использую такие термины как интеллектуальный капитал, интеллектуальный ресурс, интеллектуальные активы и т.п.. Понятно, что при этом речь идёт о нематериальных ресурсах компании, при этом понятие интеллектуальные ресурсы рассматриваются как синонимы. Строго говоря это совершенно неверно. С точки зрения бухгалтерского учёта активы это ни что иное как учётная категория, обозначающая материальные и нематериальные ресурсы принадлежащей компании. Актив может быть поставлен на учёт, а ресурс гораздо более широкое понятие чем актив, часть интеллектуальных ресурсов действительно являются активами, это патенты, торговые марки, авторские права, базы данных. Программное обеспечение, методика, правила, компании, бизнес-процессы.
Часть интеллектуальных ресурсов, которые связаны с неявными знаниями к активам никак не относится, компания имеет право собственности на интеллектуальные активы, принадлежащей её, но на интеллектуальные ресурсами правами собственности не обладает, а источником являются все интеллектуальные ресурсы, т.е компания имеет сотрудника и оплачивает труд.
В связи со сказанным надо чётко понимать как используется термин материальные активы и материальный ресурсов в том или ином контексте, мы часто будем использовать термины интеллектуальный капитал и интеллектуальные активы как тождественные, понимая из самого смысла сказанного когда речь идёт об активах, а когда о ресурсах.
Существует ряд подходов к определению сущности понятия интеллектуального капитала. 3 составляющие: человеческий, организационный, потребительский. Человеческий – это знания, умения, моральные ценности сотрудников, их культура труда, лидерские качества, способность работать в команде, способность работать в экстремальных ситуациях. Организационный капитал – система управления, техническое программное обеспечении… Потребительский – это знания о клиентах, совокупность связей и устойчивых отношений с клиентами. Эйнем Брокер выделяет 4 составляющих неосязаемых активов: человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность, инфраструктура, положение на рынке… Права на интеллектуальную собственность – это патенты… Инфраструктура – это технологии, методы и процессы, лежащие в основе деятельности организации, методы управления персоналом, база данных, системы коммуникаций и пр.. Положение на рынке или рыночные ресурсы это все ресурсы, связанные с рыночными операциями, в частности это марочное названия товаров, приверженность покупателей торговой марки, приверженность компании, рыночные контракты и соглашения. Видно что принципиально приведённые определение сущности интеллектуальных капиталов не отличаются в содержательном плане, а отличаются лишь подходом к структурированию.
Успех любой компании определяется её устойчивыми конкурентными преимуществами, источниками этих конкурентных преимуществ называются стратегические интересы компании, состоящие из ключевых компетенций. Центральные компетенции – это основное конкурентное преимущество компании, проявляющиеся в том или ином виде деятельности её сотрудников.
Отрыв от других конкурентов… и обереганием, по средствам возведения дополнительных рыночных барьеров. Центральная компетенция фирмы NIKE дизайн и маркетинг. Центральная компетенция фирмы Хонда – двигатели, фирмы canon точная механика и оптика. Одна из компетенций современного бизнеса заключается в переводе на субконтракт всего второстепенного вплоть до функции бухгалтерского учёта, закупок и управления персоналом. Не сохраняйте ничего в собственности. Сосредотачивайтесь на свеем главном бизнесе.
Источником центральной компетенции могут быть материальные и нематериальные, причём понятно, что это уникальные ресурсы. Отметим, что материальные ресурсы бывают уникальными, например, Газпром и Норильский никель. Материальные ресурсы бывают уникальными, однако чаще всего их можно приобрести на рынке за деньги. По сравнению нематериальными ресурсами, материальные гораздо проще заменить. Интеллектуальные ресурсы представляют собой наиболее важные стратегические активы компании.
Истинная стоимость интеллектуальных ресурсов заключается в доходах, которые они могут генерировать, в вовсе не в связанных с ними затратах. Мы уже отмечали, что разница между рыночной стоимости и стоимости её нематериальных активов, может рассматриваться как один из показателей как…. От 6 до30% приходится на материальные активы, упомянутые в традиционных балансовых отчётах. Разумеется это утверждение справедливо не в условиях кризиса. В условиях кризиса, в условиях биржевой паники, разумеется эти оценки неправомочны.
Следствием указанных обстоятельств является то, что до 50 % инноваций, произведённых современной компании приходится на нематериальные сферы (НИОКР, обучение персонала и т.п.). Значительное расхождение между рыночной стоимости компании и данными финансового учёта (балансовая) позволяют использовать в качестве формального измерителя нематериальных ресурсов компании как называемый Q – тобина . В этом индексе наряду с опасением брокеров, мнением экспертов, дефекты рынка отражены косвенно и нематериальные активы, т.е. интеллектуальный капитал. Q>1 (реально 10,20,30) означает, что рыночная стоимость превышает балансовую, стало быть имеются незарегистрированные в балансе активы или компания переоценена на рынке, на рынке надувается пузырь. Q< 1, что компания возможно не дооценена на рынке (а может быть она просто плохо управляется).
Универсальных методов измерения интеллектуального капитала нет. Тем не мене на практике используется много подобных методов, их можно распределить по 4 группам:
1) Методы прямого измерения. Методы баз-ся на оценке в ден. Величинах отдельных составляющих интеллектуального капитала, после чего прямым суммированием находится общая оценка. Недостатком метода является то обстоятельство то, что инт. ресурсы не аддитивны. (если имеется 2 колеса от велосипеда и все остальное то оценивать можно по разном – если вы можете собрать велосипед целиком то цена может быть более высока, нежели за колеса).
2) Методы рыночной капитализации. (МСМ). В этом подходе исчисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственными капиталами её акционеров. Полученная величина и рассматривается как стоимость интеллектуального капитала. Метод очень удобный, но представляет собой чрезвычайно грубую оценку. Рыночная стоимость компании показывает сколько сегодня покупатели готовы заплатить (возможно, из-за шума вокруг компания, или из-за мнения на бирже, что компания стоит дорого).
3) Группа подхода отдачи на активы. (ROA). Отношение среднего дохода компании до вычета налогов за некоторый период (за 1 год) делят на стоимость материальных активов компании и сравнивают с аналогичным показателем для отрасли в целом и считают что различие представляет собой дополнительный доход от использования интеллектуального капитала компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования полученного денеждного потого определяют стоимость интеллектуальных ресурсов компании.
4) Методы, не предполагающие стоимостных результатов. Методы подсчета очков. (SC – Score Cut). При применении метода идентифицируются различные составляющие НМА, им присваиваются значения индексов или индикаторов и совокупный результат подсчитывается в виде совокупного числа очков. Т.о. удается ранжировать интеллектуальные капиталы различных компаний.
С позиции оценки стоимости интеллектуального капитала наиболее приемлемы методы MCM и ROA. Они показывают сколько потенциальный покупатель готов заплатить(MCM), а ROA показывает какова стоимость инт. капитала. Совершенно понятно, что методы не работают когда необходимо стоимость интеллектуального капитала отдельных подразделений компании.
Инт. Капитал есть смысл оценивать потому что:
1) Наличие аргументированных данных о стоимости инт. капитала позволяет оценить стоимость бизнеса в целом.
2) Оценка стоимости инт. капитала важна с точки зрения обеспечения эффективного менеджмента. Поскольку результативное управление должно подразумевать возможность количественной оценки результатов.
3) Информация о стоимости инт. капитала дает более полную характеристику компании и её потенциала, а это в свою очередь может способствовать росту инвестиций в предприятие
Рассмотрим более подробно расчет стоимости инт. капитала компании методом ROA (Return on Assets).
Мы хотим оценить стоимость инт. капитала конкретной компании. Начнем с того что:
1) во первых, рассчитаем среднюю прибыль до налогообложения за последнии 3 года. Допустим, что она равна 160 млн. руб.
2) Определим по балансу этой компании среднюю стоимость её материальных активов на конец года за те же последние 3 года. Допусти, что получилась величина 420 млн. руб.
3) Находим рентабельность материальных активов (среднюю за последние 3 года). Это и есть ROA - деление прибыли на стоимость активов. (160/420)*100%=38.1%
4) Выясняем среднеотраслевую рентабельность материальных активов за последнии 3 года. Допустим, что она равна 18%.
5) Рассчитываем доход от нематериальных активов. Для этого умножаем среднеотраслевую рентабельность на среднюю стоимость материальных активов фирмы и вычитаем полученную величину из реальной средней прибыли до налогообложения. 160 млн. руб. – (420млн. руб./18*100) = 84.4 млн. руб.
6) Находим среднюю за те же 3 года ставку налога на прибыль и умножаем её на полученный результат, определяя тем самым налог который необходимо оплатить. Допустим, что средняя ставка налога – 35%. Тогда нам необходимо с прибыли от интеллектуального капитала 84.4*0,35 = 29,54 млн. руб
7) Находим прибыль от нематериальных активов после вычета налога. Вычитаем из суммы прибыли налоги получаем 54,86 млн. руб.
8) Известно прибыль чистая. Рассчитаем чистую приведенную стоимость прибыли от инт. капитала (а это и будет его величина) Разделив прибыль на соответствующую ставку дисконта. Допустим, ставка дисконта равна 30%. Тогда получаем 54,86/0,3 = 182,87 млн. руб. это и есть стоимость (оценка стоимости) интеллектуального капитала исследуемой компании. В данном случае под ставкой дисконта подразумевают процентную ставку, под которую данная компания может привлечь деньги инвесторов. Т.о. рассматриваемым методом можно стоимость интеллектуального капитала. Само собой стоимость может отрицательной. При плохом управлении рентабельность материальных активов компании может оказаться меньше среднеотраслевой.
Система регулярного управления знаниями.
Наиболее эф-но знания в компании управляются, когда создана система управления знаниями. Системой регулярного управления знаниями будем называть набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур призванных повысить эффективность сбора хранения, распространения и использования информации ценной с точки зрения компании.
В классическом походе управление знаниями включает в себя 5 фундаментальных процессов:
1) Создание (результатом чего является появление нового знания)
2) Поиск (поиски представления неявных знаний в явной форме, что позволяет использовать индивидуальные знания коллективно).
3) Систематизация (т.е. классификация и категоризация знания с целью их последуюшего целенаправленного извлечения, поддержание целостности данных за счет поддержания соотв-х процессов).
4) Доступ (действия, посредством которых знания запрашиваются или доставляются конкретному пользователю).
5) Использование (т.е. применение знания в конкретной работе, при принятии решения, при выборе и реализации возможностей)
При реализации проекта по созданию системы регулярного управлении знаниями обчно реализуются следующие этапы:
1) Выделение области применения знание. Т.е. той области, где система управления знаниями принесет организации максимальный эффект.
2) Определение ключевых показателей эффективности системы и проведение замеров до изменений и заданию целевых показателей после применения.
3) Выбор оптимальных инструментов и подходов в областях:
Выявления (методы поиска источников)
Создания (специализированные подразделения, деловые сообщества, сообщества, лучшей практики, конкурсы, соревнования и т.д)
Приобретения (способы получения, бенчмаркинг, оценка)
Хранения (структура, способы хранения, процедуры обновления и актуализации, процедуры поиска)
Распространения (конференции, семинары, аналитические записки, наставничество, обучения действиям, создание порталов и т.п.).
4) Создание процедур мотивации, и вовлечение персонала в процедуру управления знаниями.
5) Инициализация процессов управления знаниями (запуск).
6) Оценка эффективности (контроль).
7) Совершенствование системы управления знаниями.
Структурно все вышеперечисленной можно представить след. образом
На практике наиболее популярными направлениями является:
1) Лучшей практики в самой в компании.
2) Повышение эффективности обучения в самой компании.
3) Сбор идей и информации для создания новых товаров.
4) Формирование библиотеки выполненных работ (для минимизации повторов и нерационального использования ресурсов и времени).
5) Оптимизация информационных поток на предприятии.
6) Сокращение числа уровней управления и повышение эффективности деятельности управленческой структуры.
7) Создание новых знаний и подходов.
8) Формирование базы знаний для регулярного пересмотра стратегии компании.
Обучающиеся организации .
Способность организации адекватно и творчески реагировать на изменения в окружающем мире зависит в частности от её способности от её способности обучаться.
Ари Гус занимавший в течении 38 лет высшие должности корпорации Shell обратил внимание, что средняя продолжительность жизни компании от создания до закрытия составляет около 40 лет (речь идет о тех компаниях которые значительное время плодотворно существуют). Однако, есть ряд компаний эффективно работающих и после 100 и 200 лет деятельности. Разумеется, сам по себе возраст организации не является гарантией её сегодняшней успешной деятельности. Тем не менее, анализ существующих тенденций, базирующийся на анализе успешных компаний с большим времени жизни, приводит к выводу, что большая часть компаний погибает преждевременно из-за неспособности обучаться и связанной с этим неспособностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Обнаружено, что долгожители в мире компаний имеют 4 общие черты:
1) Чуткое отношение к окружающей среде (к изменениям в ней), что определяет их способность к обучению.
2) Высокая степень сплоченности , идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свое сообщество и персоналии. Именно ценности компании являются фундаментом этих характеристик.
3) Толерантность, к новым или противоположным идеям или видам деятельности (часто ведущая к децентрализации), обеспечивающая открытость к обучению и желание объективно видеть общее состояние внешней среды организации.
4) Консервативное финансирование , сдерживающее рисковые инвестиции компании.
Один из вариантов классификации форм обучении можно записать так:
1) Поддерживающие
2) Переходящие
3) Прогнозные
4) универсальные
К поддерживающим формам можно отнести:
Отработанная система поступления и анализа предложений от сотрудников организации.
Процессы, происходящие в самоуправляющихся рабочих группах.
Вся совокупность используемого в организации статистического контроля.
Сравнительное определение эффективности
Переходящие методы :
Повышение квалификации
1. Теоретические определения и сущность управления знаниями организации
1.1 Сущность и понятия управления знаниями
Проблематика «управления знаниями» в последнее десятилетие является одной из активно обсуждаемых тем среди теоретиков и практиков управления. Количество публикаций в данной области растет в геометрической прогрессии, порою вводя даже искушенного читателя в сомнение по поводу того, не является ли это просто очередной «модной штучкой» от «гуру» и консультантов по управлению.
В работах по менеджменту, в справочниках и словарях появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающих суть и содержание управления знаниями. Однако до сих пор точное и однозначное определение понятия управления знаниями не сформулировано. Одни авторы определяют это понятие через его характерные черты, другие пытаются представить базовое содержание путем определения значений входящих в понятие слов.
Специалисты могут предложить, по крайней мере, 30 определений этого термина. Управление знаниями, в широком смысле, означает деятельность всех звеньев корпоративного менеджмента, связанную с анализом и эффективным использованием знаний сотрудников для достижения целей организации (при этом чрезвычайно важно, чтобы сотрудники их разделяли).
Наиболее часто под управлением знаниями понимают любые процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, завладением, обменом и использованием знаний или опыта. В некоторых определениях подчеркивается, что это процесс приобретения коллективного опыта для его всестороннего использования компанией там, где он может оказаться полезным для достижения наивысшей отдачи. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются как ключевые компетенции, общепринятая практика или ключевое искусство. В некоторых определениях подчеркивается, что в качестве основы управление знаниями имеет использование людей, процессов или технологий, позволяющее организации оптимизировать обмен знаниями и их сохранение.
Множество понятий, определяющих возможности людей, работающих в организациях (человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и др.), имеют одну общую составляющую - знания, которыми обладают и которые используют люди, работающие в организациях, для достижения ее целей.
Приведем еще несколько заслуживающих внимания формулировок понятия «управление знаниями».
Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, новую стоимость и повышенную конкурентоспособность; совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) организации;
Управление знаниями - это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации; комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования информационных технологий в управлении организациями.
Управление знаниями - это деятельность, организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность по областям применения, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов»
У. Букович и Р. Уильямс полагают, что управление знаниями - процесс, с помощью которого организации удается извлечь прибыль из объема знаний или интеллектуального капитала, находящегося в ее распоряжении. Прибыль можно получить в том случае, если знания удается применить для создания более эффективных и рациональных процессов, поскольку управление знаниями дает компании непосредственный финансовый результат - благодаря снижению затрат происходит сокращение продолжительности производственного цикла, позволяющее быстрее произвести продукт, вставить его потребителям и получить оплату.
С позиции Б. Гейтса «управление знаниями - это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга…».
М. Румизен подразумевает под управлением знаниями создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний.
М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ «КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами.
Стандарт Центра по управлению знаниями Корпоративного университета группы компаний «Северсталь» характеризует управление знаниями как процесс создания, оценки, представления, распространения и использования знаний; комбинацию отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий.
Таким образом, процесс управления знаниями можно представить по-разному, но в большинстве случаев дело сводится к тому, что управлять знаниями - значит управлять процессами создания интеллектуального капитала организации: преобразованием информации в «живое» ключевое знание, приобретением, распространением знаний и обменом ими между сотрудниками, удалением устаревающих знаний. Ключевыми знаниями применительно к организации - являются знания, обеспечивающие ее конкурентоспособность на рынке; применительно к конкретному сотруднику - повышающие эффективность совершаемых им управленческих, коммуникативных, производственных операций и способствующие раз витию его карьеры в данной организации.
Практика показывает, что не стоит концентрироваться на одном из существующих подходов, а рекомендуется применять то сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которое поможет компании успешно разливать свои стратегические направления и решать тактические задачи.
Соответственно, в разных организациях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями».
Поэтому важно сформулировать данное определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями - значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.
1.2 Теоретические основы разработки системы управления знаниями
На рисунке 1 приведена упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями.
Рис. 1. Основные циклы процессов управления знаниями
Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей (для IT-системы - информационных объектов) и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.
Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователей в соответствии с онтологией, которая была получена на этапе формализации. Это выражается в том, например, что при наполнении системы не создается бессмысленных структур, поскольку в онтологии описаны правила связывания объектов.
Два основных процесса, которые находятся в постоянном цикле:
процесс накопления и использования знаний;
процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).
Эти два процесса взаимосвязаны между собой, поэтому в системе предусмотрена возможность модификации онтологического описания в процессе эксплуатации системы без необходимости ее перепрограммирования.
Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, - где и как добывать информацию (данные и знания)?
Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная, или скрытая, информация - это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем прямого контакта - «с глазу на глаз», при помощи специальных процедур извлечения знаний. Именно скрытое знание - это практическое знание, которое является ключевым для принятия решений и управления. В действительности эти два типа информации, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.
При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.
.Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.
.Извлечение. Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.
.Структурирование и формализация. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана структура представления информации. Она должна быть максимально наглядной и такой, чтобы ее было легко изменять и дополнять. Именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес процессов и структуры потоков информации.
.Проектирование системы. Предметная постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.
.Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.
.Обслуживание. Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» - удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.
Это не единственно возможное описание процесса разработки, но оно позволяет понять, что происходит при создании реальных систем управления знаниями. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.
Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:
психологический;
лингвистический;
гносеологический.
Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний - специалистами предприятия.
1.3 Методы оценки системы управления знаниями
Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. По общему мнению, управление знаниями в ближайшее время станет пропуском в лидеры для любой компании. Однако часто в организациях складывается ложное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент. В некоторых компаниях могут сказать «мы уже управляем знаниями - у нас работает мощная система документооборота…» Однако это лишь одна из граней управления знаниями - технологическая. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных, но это всего лишь инструменты и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с персоналом, тренинги и другие HR мероприятия. Корни таких представлений следует искать в двух распространенных подходах продвигаемых идеологами управления знаниями.
Персонифицирующий или интуитивистский подход, исходит из того, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями - это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии - это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях, тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т.д. Таким образом, основная задача управления знаниями - выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.
Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос - это и есть система управления знаниями.
Следование, какому либо из этих подходов может принести определенные плоды компании, но не позволит сделать знания основным фактором, создающим стоимость, и ключевым ресурсом компании. Необходима интеграция предложенных подходов и учет всех граней управления знаниями, которое охватывает одновременно несколько аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. Воспользуемся концептуальной моделью управления знаниями, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ)
Инфраструктура знаний - ИЗ.
Можно выделить 2 составляющие этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна, прежде всего, понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Вторая составляющая инфраструктуры знаний - знание источников знаний или наличие мета-знания - определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.
Культура знаний - КЗ.
Компании, занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства - только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.
Технология знаний - ТЗ.
В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:
исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;
системы управления документооборотом (Document management) - хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;
средства для организации совместной работы (Collaboration) - сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;
корпоративные порталы знаний;
средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) - экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.
Для практического применения представленную концептуальную модель управления знаниями целесообразно детализировать. Однако, какие аспекты управления знаниями следует вывести на первый план? Данный вопрос хорошо проработан западными консультантами по управлению. Взгляд компания KPMG отражен в программе оценки состояния управления знаниями «Knowledge Journey», подход компании Pricewaterhouse Coopers прослеживается в ее диагностической методике выполнения проектов по управлению знаниями. Однако применение таких подходов на российском рынке затруднительно и требует адаптации. Причиной возникающих трудностей в данном случае выступают не столько культурные особенности, сколько различие в уровнях зрелости менеджмента российских и западных компаний. Ключевые технологии менеджмента, применяемые сейчас российскими компаниями, были реализованы западными компаниями более десяти лет назад, и управление знаниями является для них эволюционным шагом. Именно эта эволюция западного менеджмента и определяет сложность применения традиционных подходов к управлению знаниями в российской практике, которая возникает, как правило, из-за неочевидности минимальных исходных условий применимости того или иного подхода.
Западные методы оценки знаний уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов - это находит отражение в международных стандартах качества управления. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта управления знаниями компании, процедурное знание - знание о структуре компании, бизнес процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности, правилах выполнения работ (процедурное знание противопоставляется предметному знанию о свойствах и фактах предметной области).
Другим отличием российского менеджмента можно считать уровень развития стратегического управления на предприятиях. Даже на крупных предприятиях многие руководители большую часть времени посвящают решению операционных вопросов, а существующие отделы стратегического развития, как правило, занимаются исключительно стратегическим маркетингом и выработкой рыночных стратегий. Однако с точки зрения управления знаниями на предприятии важно не столько представление о рыночных стратегиях, сколько понимание стратегических целей для основных бизнес процессов и функциональных областей, которые обеспечивают реализацию стратегии. Только понимая эти цели, можно ставить требования к необходимым знаниям и системе управления ими. Поэтому понимание стратегической роли следует рассматривать как отдельный аспект общей системы управления знаниями.
2. Анализ формирования системы управления знаниями организации
.1 Анализ нематериальных активов и конкурентоспособности предприятия
ОАО «Астраханский ликероводочный завод» зарегистрирован 26 октября 1993 года и на сегодняшний день находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахшарумова, д. 92. Основным видом деятельности является производство дистиллированных алкогольных напитков.
Официальной датой рождения ликероводочного завода «Ярославский» считается 1 июля 1901 года. На протяжении столетия завод фактически не прекращал работу, испытывая на себе все перипетии непростой российской истории, выстоял, выдержал груз времени и правительств.
На сегодняшний день завод - это мощное современное предприятие, оснащенное по последнему слову техники, на котором постоянно ведется работа в области технического перевооружения и новых разработок. Предприятие характеризуется динамичным ростом технологических и производственных возможностей, повышением компетентности всего персонала, созданием необходимых условий труда для работающих, постоянным повышением качества и безопасности продукции. Предприятие одним из первых среди российских производителей ликероводочной продукции внедрило и сертифицировало систему управления качеством на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и систему управления качеством и обеспечения безопасности пищевой продукции, основанную на принципах ХАССП.
ОАО ЛВЗ «Ярославский» занимает лидирующее положение по объемам продаж и ассортименту среди региональных производителей водок и ликероводочных изделий. Предлагаемый ассортимент включает в себя около 50 наименований изделий, как широко известных, так и новых. Предприятие вышло на международные рынки сбыта, внедрив международную систему управления качеством, являющуюся гарантией выпуска конкурентоспособной продукции.
Рассмотрим общую схему активов организации (рис. 2).
Рис. 2. Схема активов организации
Основные различия между нематериальными и материальными активами представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные различия между нематериальными и материальными активами
КритерииНематериальные активыМатериальные активыОткрытостьИспользование одним участником не мешает использованию другимИспользование одним участником не дает возможности одновременного использования другимАмортизацияНе изнашиваются, но обычно быстро устареваютИзнашиваются, могут устаревать быстро и медленноСтоимость передачиТрудно рассчитать (растет с увеличением доли неявного знания)Легко рассчитать (зависит от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано)Права собственностиОграниченны (патентом, профессиональными тайнами, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчатыОбычно понятны и четкиПрименение положений прав собственностиОтносительно трудноОтносительно легко
К нематериальным активам организации относятся:
человеческий капитал - совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;
организационный капитал - внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т.д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т.п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников.
Выделяют также понятие интеллектуальный капитал организации, который включает в себя:
человеческий капитал;
организационный капитал;
капитал отношений.
Нематериальные активы - это часть имущества организации, представляющая собой идентифицируемый, не денежный актив, не имеющий физической формы, который используется в производстве или при предоставлении товаров или услуг, для сдачи в аренду другим сторонам или в административных целях.
Экономические выгоды от использования нематериального актива могут включать либо выручку от продажи товаров и оказания услуг, либо снижения расходов компании, либо другие выгоды, например, доступ к некоторым ресурсам, осуществление определенной деятельности. Каждая организация должна оценивать вероятность будущих экономических выгод, используя обоснованные допущения, отражающие наилучшую оценку экономических условий.
Используя статистические данные, можно провести анализ динамики изменений в объеме нематериальных активов всего и по видам за отчетный период по сравнению с данными прошлого периода таблица 2
Таблица 2. Анализ нематериальных активов в общей структуре имущества
ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Нематериальные активы440,74350,57-9-0,17Основные средства450075,4436570,4-135-5Оборотные активы142123,86179929,03+378+5,17Итого59651006199100+2340
В анализируемой организации нематериальные активы составляют всего 0,74% от стоимости имущества. На конец отчетного периода их сумма уменьшилась на 9 тыс. руб. или на 0,17% за счет списания прочих нематериальных активов.
Так как организация имеет несколько нематериальных активов, то показатели таблицы 2 позволят их проанализировать достаточно полно.
Таблица 2. Анализ объема, структуры и динамики нематериальных активов
ПоказателиОстаток на начало годаОстаток на конец годаИзмененияСумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Сумма, тыс. руб.Уд. Вес, %Организационные расходы2965,92982,86-+16,96Прочие1534,1617,14-9-16,96Итого4410035100-90
В структуре нематериальных активов организации основную долю занимают организационные расходы более 80% (82,86%).
Таблица 3. Структура нематериальных активов по срокам полезного использования
ПоказателиСрок полезного использования (лет)итого12345678910И.т. д20Нематериальные активы62935В% к итогу17,182,9100
Из таблицы видно, что средний срок полезного использования нематериальных активов 3-6 лет.
Приобретение нематериальных активов имеет своей целью получение экономического эффекта от их использования.
Расчет эффективности использования патентов, «ноу-хау», лицензий сопряжен с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Например, эффект от приобретения патента или «ноу-хау» может быть определен только по результатам реализации продукции, произведенной по этому патенту. А объем продаж, в свою очередь, зависит от множества иных факторов (цены, спроса, качества, емкости рынка и т.д.).
Для принятия какого-либо решения необходимо руководствоваться общими расчетами таблица 7.
Таблица 4. Анализ эффективности нематериальных активов (тыс. руб.)
№ п/пПоказателиПрошлый периодОтчетный периодТемп роста, %1Среднегодовая стоимость нематериальных активов454088,892Выручка от продажи продукции (Работ, услуг)12000150001253Чистая прибыль13001550119,24Доходность нематериальных активов (стр. 3: стр. 1), руб.28,8938,75134,15Оборачиваемость нематериальных активов, в оборотах (стр. 2: стр. 1)266,7375140,66Рентабельность продажи продукции, % (стр. 3: стр. 2)10,810,395,4
Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются следующие показатели:
темп роста отдачи нематериальных активов должен опережать темп роста используемых нематериальных активов;
темп роста выручки или прибыли должен опережать темп роста нематериальных активов.
В нашем примере эффективность использования нематериальных активов в отчетном году были выше, чем в прошлом, что соответствует условиям основным принципам управления динамикой нематериальных активов.
2.2 Анализ формирования системы управления знаниями
В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):
Формирование стратегии и политики управления знаниями.
Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).
Получение или создание собственными силами новых знаний.
Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.
Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной
собственности, нематериальных активов.
Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).
Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.
Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.
Процесс ее создания включает несколько этапов:
Осуществляются изменения структуры и системы управления
организации, вводятся должности по управлению знаниями.
Внедряются информационные технологии.
Создаются новаторские команды для осуществления
исследовательской и проектной деятельности.
Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):
Научная организация труда рабочих.
Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.
Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.
Создание «обучающейся организации».
Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.
Более подробно рассмотрим каждое направление.
Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.
Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.
Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.
Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:
Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация
Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».
На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».
Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.
При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.
В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:
Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.
Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.
Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.
2.3 Оценка системы управления знаниями предприятия
«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.
Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.
Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами - Знания - Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.
Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.
Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы - Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.
На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со следующих пунктов:
·оценка базы (знание своего сектора)
·бизнес - драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)
·выбор фокусировки (анализирование, где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)
Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.
Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.
Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:
·Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)
·Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)
·Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)
·Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)
·Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)
·Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)
·Активы знаний (интеллектуальный капитал)
Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.
Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии - апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.
Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это созданная производительностью и инновацией». Знания - это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.
По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание, представленное как инструмент, не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.
Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т.е. привести к росту интеллектуального капитала компании.
управление знание конкурентоспособность актив
Список литературы
1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн: Современная школа, 2006. - 368 с.
Внутрифирменное управление интеллектуальными активами / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев - М.: ООО «Омега-Л», 2004. - 192 с.
Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учеб. - М.: ООО «Благовест-В», 2007. - 272 с.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.
Багов В.П., Селезнев Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом. М: Камерон, 2006.
Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. - Минск: Современная школа, 2006. - 280 с.
Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2002. - 152 c.
Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с.
Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 384 с.
Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.
Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / Пер. с англ. Е.М. Пестеревой - М.: Добрая книга, 2005. - 192 с.
Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2006. - 432 с.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер - М.: Вильямс, 2002. - 220 с.
Дж. Харрингтон, Ф. Воул, Совершенство управления знаниями. М: Стандарты и качество, 2007.
Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с.
Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 344 с.
Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации: Учеб. пособие. / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой - М: Издат. Дом «Социальные отношения», 2003. - 184 с.
Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. - М.: Эксмо, 2008. - 224 с.
Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ИКСИ, 2006. - 296 с.
Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний). - Минск: Современная. шк., 2006. - 392 с.
Лабоцкий В.В. Управление знаниями. Минск: Современная школа, 2006.
Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2006. - 416 с.
Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 551 с.
Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 320 с.
Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006. - 304 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 320 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2006. - 672 с.
Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. - 331 с.
Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. - 333 с.
Управление знаниями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 208 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.
Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.
Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.
Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:
придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;
диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);
получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);
воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);
создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);
Функции управления знаниями
Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);
Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
знания о покупателе;
знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;
знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;
знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;
знания о финансах;
знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.
Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.
Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;
Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;
Создание новых знаний – например, покупка и аренда.
Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.
Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).
Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.
Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).
Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.
В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.
Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.
Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.
Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:
1.1. Определение знаний;
1.2. Приобретение знаний;
1.3. Накопление знаний;
1.4. Развитие знаний.
1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:
рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;
потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;
продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;
сервис – покупка, обслуживание, ремонт;
управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;
работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.
После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.
Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.
1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:
выбор источников знаний;
отбор и сосредоточение значимых сведений;
получение новых знаний.
Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.
1.3. Процесс накопления.
Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:
классификация знаний;
кодификация знаний;
обеспечение доступности знаний.
Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:
познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;
прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;
системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;
личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.
Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».
«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.
«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.
«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.
«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.
Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.
1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.
Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.
Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:
поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;
передача знаний путём использования новых информационных технологий;
создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;
усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.
Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.
Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:
создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);
обучение сотрудников;
продажа знаний.
На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.
Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.
Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).
Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:
1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;
2.Выбор компании для сравнения;
3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;
4. Анализ информации;
5. Адаптация и применение лучшего опыта.
Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.
Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.
Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.
Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.
Условия эффективного обмена знаниями
Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.
К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.
Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:
информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;
трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);
нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.
Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.
С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.
Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .
В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:
у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;
лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;
руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;
служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начинают наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;
используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;
лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;
Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:
нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;
увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;
акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;
откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;
используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;
формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;
удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;
назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;
всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.
Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.
Синдром «стыдливой мимозы»
не думаю, что я знаю, что то особенное;
никому не будет интересно, что я знаю и делаю;
на свете много настоящих профессионалов.
2. Синдром звёздной болезни
вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;
не потерплю, чтобы меня проверяли;
не могу тратить время на ваши вопросы.
3. Синдром «изобретено не у нас»
у нас здесь всё иначе;
кроме нас самих, никто нас не понимает;
наши проблемы уникальны.
4. Синдром настоящих профессионалов
успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности
настоящие профессионалы не нуждаются в советах
если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас
Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:
1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);
2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями
3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.
Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.
Как искоренить страх и бездействие:
1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;
3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;
4. поощрять открытую коммуникацию;
5. предоставлять людям второй шанс;
6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.
Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.
Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.
Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.
Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.
Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.
Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:
Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.
Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.
Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.