Плохо наблюдаемые изменения происходящие в организации. Основные методы проведения изменений в организации
Перемены во благо: опыт организационных изменений
Сегодня все чаще возникают ситуации, когда для сохранения лидирующих позиций и предупреждения кризисных ситуаций предприятия нуждаются в серьезных изменениях
Способность предприятия к развитию и адаптации под меняющиеся обстоятельства – один из ключевых факторов его выживания в современной конкурентной среде. Но, как и в случае с человеком, любые перемены в жизни компании связаны с выходом из так называемой «зоны комфорта». Речь идет об устоявшихся бизнес-процессах, организационной структуре, деловых обычаях и прочих обстоятельствах, в которых привыкла работать компания и добровольно менять которые зачастую у нее нет никакого желания.
Именно поэтому лучшим моментом для организационных изменений с точки зрения мотивации является кризисная ситуация на предприятии – как правило, показатель того, что оно (предприятие) отстало в развитии и нуждается в переменах. Однако своевременная адаптация под меняющиеся обстоятельства позволяет не только избежать подобных кризисов, но и находиться на лидирующих позициях в своей отрасли. Этот обзор посвящен публикациям в западной прессе о различных аспектах и проблемах противодействия кризисным ситуациям через организационные изменения на предприятии.
Соответствие вызовам времени как стратегия выживания организации
Двадцать первый век – век быстрого развития технологий и все большего ужесточения конкуренции участников рынка, поощряемого процессами глобализации. Это два наиболее ярких, однако далеко не единственных обстоятельства, с которыми приходится считаться компаниям, пытающимся отвоевать свое место под солнцем. Выживаемость организации в таких условиях обеспечивает ее способность реагировать на вызовы современности, адаптируясь под рыночную конъюнктуру.
В своей статье под названием «Построение организационной пригодности в XXI веке» автор Майкл Бир (Michael Beer) рассматривает причины неудач, которые крупные и, казалось бы, непоколебимые в прошлом предприятия терпят с течением времени, а также предлагает способ сохранения необходимой доли адаптивности компании к изменяющимся условиям.
Как показывает статистика, коммерческие организации в основном не отличаются гибкостью: из списка участников «первой сотни Forbes» 1917 года к 1987 году свое существование прекратило 61 предприятие и только 16 из 39 оставшихся сохранили лидерские позиции в своих сферах деятельности. Не более радостная ситуация у участников индекса S&P500: из всего состава 1957 года к 1997 году в строю осталось только 74 компании, и лишь 12 из них удалось обогнать в росте сам индекс. Автор объясняет эти цифры неспособностью большинства сохранять собственную так называемую «организационную пригодность» (далее в тексте статьи это понятие раскрывается как способность организации отвечать требованиям рынка и деловой среды).
Изучая динамику развития «организационной пригодности» среди успешных компаний за последние 40 лет XX века, Бир отмечает безусловную эволюцию в системе работы, структуре, управленческих процессах, системе человеческих ресурсов, корпоративной культуре и ценностях тех предприятий, которые успевают угнаться за меняющимися требованиями деловой среды. Автор при этом отмечает большое внимание, которое стало уделяться работе с кадрами и развитию корпоративной культуры.
Отмечается также тенденция, в рамках которой успешные компании подвержены риску стать инертными, зацикленными на бизнес-процессы, приносящие им большой доход, но потенциально теряющие в эффективности в будущем. Пример тому – компания Polaroid, гигант рынка фототехники 1970-х, проигнорировавший развитие рынка компьютеров и обанкротившийся в 2001-м. Автор также вспоминает кризис Apple inc., компании – основательницы рынка персональных компьютеров, чуть не обанкротившейся в конце 1990-х из-за упущения тенденции рынка к удешевлению компьютерной техники и уступившей рынок Microsoft.
Бир определяет следующие основные барьеры, недискуссионный характер которых мешает компании своевременно меняться:
– отсутствие ясной стратегии развития / конфликт приоритетов развития компании;
– неэффективный топ-менеджмент;
– принцип полного невмешательства руководства в оперативную работу на более низких уровнях;
– плохая коммуникация между организационными уровнями;
– плохая координация работы подразделений;
– недостаточные навыки лидерства руководства и неспособность руководства развивать такие навыки.
Для того чтобы справиться с этими барьерами, названными автором статьи «тихими убийцами» предприятия, руководству необходимо проявить инициативу «сверху», предоставив своим сотрудникам (с чьей позиции, как правило, виднее организационные ошибки, допущенные руководством) открыто и честно высказывать свои соображения по поводу проблем внутри компании. Это может проявляться в виде своего рода совещаний или форумов, на которых каждый сможет высказать свое мнение, без опасений быть наказанным за «неуместные высказывания». Показав сотрудникам открытость и желание менять компанию в лучшую сторону, топ-менеджмент мотивирует их принять самое деятельное участие в оптимизации бизнес-процессов.
В качестве примера успешной реорганизации автор статьи приводит историю подразделения Hewlett Packard – Santa Rosa Systems Division (SRSD), основанного в 1992 году с целью освоения рынка системной интеграции в области развивающегося рынка коммуникаций. По прошествии двух лет своего существования SRSD столкнулась с фундаментальными организационными трудностями, которые угрожали успешной деятельности подразделения. Среди них были выделены:
– две конкурирующие друг с другом стратегии развития;
– постоянная борьба между отделами за общие технические ресурсы;
– плохо управляемые межведомственные команды, координирующие свою работу на очень низком уровне;
– неэффективный топ-менеджмент, уделявший недостаточно внимания стратегическим задачам;
– пассивный генеральный управляющий, неспособный решать ситуации конфронтации стратегических и тактических задач;
– взаимное недоверие сотрудников внутри организации;
– недостаточное обеспечение роста и доходности, равно как и неблагоприятная психологическая обстановка среди персонала.
В целях преодоления кризиса на подразделении руководство приняло решение расследовать причины неудачного старта и провести должные организационные изменения, применив так называемую технологию улучшения организационной пригодности (англ. OFP – Organizational Fitness Profiling). Процесс занял порядка 8–10 недель и был разделен на 4 основные стадии:
1. На общем собрании топ-менеджмента было разработано единое видение стратегии развития предприятия, сформулирован единый подход к пониманию статуса и функций всех подразделений и выработаны единые правила развития организации в целом.
2. В ходе перекрестных опросов целевых групп сотрудников, начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками, были выявлены существенные организационные просчеты, которые были озвучены руководству. Услышанное оказало сильное воздействие на топ-менеджмент, помогло ему осознать необходимость деятельного участия в выправлении ситуации.
3. Топ-менеджментом был разработан интегрированный план организационных изменений, включающий:
– объединение соперничавших ранее отделов в один;
– создание матричной организации бизнес-процессов во главе с управляющим, ответственным за доходность и обладающим полномочиями управлять всеми четырьмя ключевыми направлениями бизнеса подразделения (данный принцип управления ранее считался непопулярным среди подразделений Hewlett Packard);
– переоценка роли топ-менеджмента и установление новых правил реагирования на конфликтные ситуации и принятия решений.
Стоит отметить налаживание добрых отношений и взаимного доверия в коллективе на этой стадии. Эмоциональный эффект второго этапа и тесное взаимодействие в рамках третьего этапа сблизили сотрудников, дав им ощущение совместной работы на общее благо.
4. Разработанный план был представлен для комментариев ранее опрошенным целевым группам нижних уровней. Сотрудники выразили пожелания внести определенные коррективы в организационную структуру предприятия в рамках плана. Учитывая их мнение, генеральным директором были созданы рабочие группы, задачей которых было выявление альтернативных подходов к будущей организации бизнес-процессов. В итоге сотрудникам был представлен несколько измененный план реорганизации предприятия, который обсуждался уже на уровне всего предприятия.
В результате предпринятых мер коллектив сотрудников снова почувствовал веру в себя и свою компанию, повысился уровень общего взаимного доверия. В течение менее чем четырех месяцев SRSD было реорганизовано в соответствии с принятой стратегией, сделав существенные первые шаги на пути к успешной деятельности.
Уже через год работы по обновленной схеме подразделение удвоило продажи и увеличило свою доходность в четыре раза. В течение последующих пяти лет работы по системе OFP SRSD выбилось из отстающих подразделений Hewlett Packard в передовики и пример для подражания.
Автор подчеркивает, что опыт подобной реорганизации работы может быть полезен и эффективен и для других предприятий, однако для этого нужно, прежде всего, желание руководства вести диалог со своими подчиненными и готовность выслушивать от них в том числе нелицеприятные оценки ситуации. В конечном счете такие мероприятия приносят пользу, значительно повышая уровень коммуникации внутри компании и налаживая механизм предупреждения кризисных ситуаций и своевременного реагирования на меняющиеся обстоятельства.
Подробнее статью Майкла Бира о ключевых моментах реорганизации предприятия читайте на страницах сайта Гарвардской бизнес-школы по адресу:
Решая головоломку организационной дисфункции
Рассуждая о проблемах организации эффективной работы компаний, управляющий партнер Shaeffer Consulting Рон Ашкенас (Ron Ashkenas) сравнивает действия современного топ-менеджмента, работающего в условиях кризиса, с безуспешной игрой в кубик Рубика: как его ни верти, поставить все цвета на место не получается.
Ашкенас считает, что в погоне за оптимизацией работы предприятия все предпринимаемые реорганизации зачастую приводят лишь к усложнению структуры управления. Убежденный сторонник принципа управления «чем проще, тем эффективней» (одна из последних книг автора – «Просто эффективно: как удалить сложности в вашей организации и наконец-то сделать дело». – Прим. ред.), автор считает, что проблему эффективности можно решить, не плодя новых менеджеров, а правильно выстраивая работу с теми, что есть.
Прежде всего, никаких глобальных реорганизаций. Эксперт подчеркивает, что менеджмент очень любит проводить различного рода структурные перетасовки, когда не добивается ожидаемых результатов. Это помогает произвести впечатление бурной деятельности, направленной на переосмысление приоритетов, снижение издержек и т. д. На деле же часто все приводит лишь к дополнительным структурным усложнениям. Автор считает, что большинство компаний может увеличить свою эффективность, если управляющие будут четко определять цели, назначать конкретных ответственных лиц, упрощать внутренние рабочие процессы и поддерживать должный уровень дисциплины. Сохраняя анонимность, Ашкенас приводит пример из истории одной из компаний, прошедшей за 18 месяцев целых 5 масштабных реорганизаций, ни одна из которых не привела к существенному улучшению результата. Напротив, когда на пост управляющего был поставлен более компетентный и опытный специалист, дела пошли в гору без каких бы то ни было дальнейших структурных преобразований.
Далее, стоит задать себе вопрос: соответствует ли существующая структура стратегии развития предприятия? Кажется очевидным, что организационная структура предприятия должна выстраиваться исходя из предстоящих задач. Однако с течением времени такие задачи могут меняться, трансформироваться, но при этом за ними, так сказать, по привычке, остаются закреплены все те же сотрудники. Приводя очередной пример из жизни, автор рассказывает читателям об одном предприятии по производству копировальных аппаратов, где за точками продаж на местах была закреплена функция реализации б/у оборудования, сдававшегося на условиях лизинга. Однако вместе с ростом объема производства и все увеличивающимся ассортиментом новых товаров у подразделений оставалось все меньше времени на перепродажу б/у техники, вследствие чего эта часть бизнеса начала приходить в упадок. Предложение руководителя по продажам создать централизованное подразделение для реализации б/у техники встретило жесткое сопротивление со стороны руководителей филиалов, которые не желали терять процент с продаж, который уже привыкли считать своим по праву. В итоге все осталось на своих местах, и отставание бизнеса по реализации б/у техники усугублялось до тех пор, пока президент компании лично не вмешался в ситуацию.
Наконец, следует обратить внимание на соответствие персональных качеств сотрудников функциям, которые за ними закреплены. Ашкенас отмечает, что чаще всего, вместо того чтобы решать проблему соответствия сотрудников занимаемой должности, руководство идет на компромиссы, перебрасывая те или иные фактические полномочия на других сотрудников, создавая тем самым организационную структуру, которая де-факто работает не так, как должна по логике вещей. Приводя пример из жизни, автор рассказывает о крупной клинике, управляющий которой назначил очень талантливого врача руководить несколькими удаленными амбулаторными подразделениями. Эффект был противоположным ожидаемому: поскольку в дальнейшем эти подразделения расширились и их стало больше, нехватка управленческого опыта у назначенного менеджера привела к серьезным проблемам, денежным перерасходам, а также к раздражению персонала. Дабы не оскорблять доктора, подыскав ей более подходящую должность, руководитель клиники назначил параллельного исполнительного управляющего подразделениями, который в свою очередь нанял заместителей. В итоге структура стала громоздкой и неэффективной. Спустя какое-то время руководитель клиники, поняв свою ошибку, сменил всю прежнюю структуру на одного-единственного управляющего, имеющего опыт руководства, что исправило кризисную ситуацию.
Заметка Рона Ашкенаса опубликована в разделе блогов на сайте журнала Harward Business Review. Она является ответом на многочисленные обсуждения оптимизации структуры организаций посетителями сайта. Подробнее с текстом и комментариями к нему можно ознакомиться, пройдя по ссылке:
Искусство менять компанию изнутри. Новая корпоративная реальность
В своей статье, опубликованной на страницах делового журнала McKinsey Quarterly, руководители филиалов McKinsey&Company Джонатан Дэй (Jonathan Day) и Майкл Юнг (Michael Yung) задаются вопросом о способностях компаний меняться в нужный период времени.
В современных условиях все чаще возникают ситуации, в которых для того, чтобы сохранить (или даже занять) лидирующие позиции в своей нише, а также чтобы предупредить кризисные ситуации, предприятие нуждается в серьезных изменениях. К сожалению, на практике предприятия претерпевают успешные изменения только тогда, когда кризис уже наступил. И наоборот – реорганизационные начинания, предпринятые в спокойные, стабильные для компании времена, в большей степени терпят неудачу. По мнению авторов, все потому, что для успешного проведения существенной реорганизации работы нужно целостное понимание ситуации со стороны коллектива. При этом чем больше коллектив, тем сложнее добиться такого понимания.
Если во время кризиса до сотрудников достаточно легко донести суть дилеммы «перемены в компании либо ее смерть», то в успешные времена все намного сложнее. Люди не осознают либо осознают, но стараются игнорировать необходимость отказа от сложившегося порядка ведения дел, к которому все привыкли и который до сих пор приносил результат. Да и сами управляющие часто откладывают до последнего реорганизационные начинания, оправдывая это нежеланием совершать резкие движения, которые могут привести к ошибке с нежелательными последствиями.
Поэтому для успешного проведения глубоких изменений внутри компании необходимо создать новую корпоративную реальность, которая изменит подход к восприятию компании сотрудниками, управляющими, инвесторами и клиентами. Это новое видение самой компании и ее места в деловой среде должно быть настолько четким и впечатляющим, что его претворение в жизнь для каждого станет не просто желательным моментом, а начнет восприниматься как необходимость.
Как создать и донести такое видение до коллектива? Как заставить предприятие реорганизоваться в правильном для себя направлении? Авторы выделяют четыре обязательных принципа:
Прежде всего, на каждом из уровней предприятия необходимо периодически давать сотрудникам возможность подняться над ежедневной рабочей рутиной и посмотреть на ситуацию шире. Речь идет о так называемом «принципе балкона», на который наиболее активные участники реорганизационных процессов должны время от времени «подниматься», дав себе возможность посмотреть и проанализировать, что на самом деле происходит на общем «танцполе» компании. Чаще всего это реализуется путем встреч специалистов разных областей и разных должностных уровней. На таких встречах анализируется текущее положение предприятия и достигается взаимопонимание по дальнейшей деятельности.
Второй принцип – при формировании нового корпоративного видения для сотрудников ими должны четко восприниматься три вещи:
– почему необходимы перемены, почему они необходимы именно сейчас;
– в чем заключается цель изменений. К чему конкретно они должны привести;
– в чем личная выгода самого сотрудника от таких перемен.
Третий принцип также касается персональной работы с сотрудником и заключается в необходимости подтверждения успешности изменений через его (сотрудника) личный прямой и неабстрактный опыт, полученный им ранее в аналогичной ситуации. Если такого опыта нет, управляющим предлагается создавать для работников определенные условия, на практике показывающие им, что новая система работает.
Четвертый принцип заключается в необходимости предупреждения и противодействия неожиданным осложнениям, с которыми может столкнуться компания в процессе реорганизации. Для этого авторы советуют почаще анализировать общее положение дел в компании, а также привлекать как можно больше специалистов разных уровней для обсуждения «узких мест» в ходе реорганизации.
В своей статье Маккей и Юнг дают также советы, как правильно сформировать новое видение компании. Поскольку видение должно быть ясным и четким, предлагается оформить его в виде истории перерождения компании. В случае кризиса, когда приходится действовать по ситуации, такая история рождается сама собой, однако в спокойные времена ее стоит написать, причем чем конкретнее, тем лучше. Учитывая, что общаться с каждым из тысяч сотрудников напрямую нереально, а письменное или визуальное изложение такой истории будет восприниматься ими не как объективная необходимость, а как очередное предписание свыше, авторы советуют указать лишь ключевые, основные моменты в своей истории, задав определенный вектор развития. Далее предлагается так называемый «каскадный принцип» донесения идеи до сотрудников: назначаются встречи на разных уровнях, на которых сотрудники более высокого звена доносят до своих подчиненных идею необходимости изменений, пересказывают им историю, сохраняя ее основные элементы (четко очерченные правлением компании) и дополняя своим личным видением и опытом. Такой подход позволяет сотрудникам самостоятельно участвовать в разработке конкретных преобразований, психологически вовлекая его в процесс.
Так, в ходе своей программы глобальных преобразований автомобильный гигант Ford Motors, взяв за основу «каскадный» принцип донесения идеи, дал возможность сотрудникам создавать собственные интерпретации изменений, придерживаясь основных векторов развития предприятия. Такой принцип, названный «доступной точкой зрения», запустил самоподдерживающийся процесс генерации совершенно новых, но не расходящихся с генеральной линией идей преобразования внутри компании на всех ее уровнях.
Несмотря на долгие годы успешной работы на международном рынке личной гигиены, компания Johnson&Johnson, помня о стремительном падении, казалось бы, непоколебимой в своей отрасли IBM, создала внутреннюю систему коммуникаций FrameworkS, по сути представляющую комплекс длительных встреч исполнительного комитета компании с временным участием представителей менеджмента среднего звена. Такие встречи, каждая из которых длится около недели, происходят на выезде, за пределами офисов компании. В ходе обсуждения повестки дня мнения всех присутствующих (в том числе и временных участников) вне зависимости от должности или статуса имеют одинаковый вес для исполнительного комитета. По завершении мероприятия правление формирует профильные комитеты для решения оговоренного круга вопросов. Поскольку в таких комитетах принимают участие присутствовавшие на встрече менеджеры среднего звена, они с пониманием вопроса вовлекают в работу сотни своих подчиненных, обеспечивая эффективное претворение преобразования в жизнь.
Подобные подходы, своеобразные инструменты внутренней коммуникации, названные авторами статьи «каталитическими объектами», призваны служить связывающим звеном между пониманием управляющих о необходимости реорганизации компании и таким же пониманием у сотрудников предприятия.
В завершение своей статьи авторы подчеркивают, что не существует единого шаблонного способа проведения глубокой реорганизации внутри компании, поскольку каждая из них имеет свою уникальную специфику и свой собственный опыт. Однако они убеждены, что искусство успешной реорганизации изнутри – вопрос не только удачного стечения обстоятельств и что вопрос системного подхода к такой реорганизации может быть изучен и сформулирован в дальнейшем.
Более подробно о принципах и способах глубокой реорганизации предприятия читайте в статье на страницах интернет-издания McKinsey Quarterly по адресу:
Общий порядок управления изменениями
Порядок управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в три этапа. Так как управление изменениями это непрерывный процесс, то порядок управления изменениями представляет собой цикл действий по переходу от текущего состояния к целевому состоянию.
Первый этап управления изменениями – это этап подготовки изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям.
Вторым этапом управления изменениями является этап реализации изменений. На этом этапе разрабатывается план проведения изменений и выполняются действия по реализации плана. Как правило, основным инструментом реализации изменений на личностном уровне является мотивация персонала , а организационных изменений – проектное управление. В ходе этого этапа применяются различные методы и виды мотивации, с помощью которых осуществляется управление изменениями на личностном уровне. Для управления организационными изменениями применяются подходящие методы ведения проекта.
Третьим этапом управления изменениями является закрепление изменений. В ходе этого этапа собирается обратная связь от сотрудников, проводится анализ достигнутых результатов, определяется расхождение между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями, вносятся коррективы в порядок реализации изменений.
Важным элементом в управлении изменениями является признание достигнутых результатов и успехов сотрудников. Признание индивидуальных и групповых достижений в улучшении работы позволяет закрепить достигнутые изменения.
Методологии управления изменениями
Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.
К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:
- Модель ADKAR. Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.
- Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.
- Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).
- Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения.
- Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.
- Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.
- Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы.
Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов:
- антикризисный подход. Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.
- подход непрерывного совершенствования. Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just – in time , и т.п.
- адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству (модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.
Управление изменениями. Причины сопротивления
Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, т.к. изменения выводят из комфортного и устойчивого состояния, к которому они привыкли. Успех внедрения системы качества в большей степени будет зависеть от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от «нажима» на персонал новыми процедурами и правилами работы.
Основные причины сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие:
- Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п.
- Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений.
- Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Естественно, что это вызывает сопротивление.
- Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям.
- Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений.
- Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.
- Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения.
- Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них.
- Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.
Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций
Автор - компания Химамалини Суреш. Источник - www.thinkbn.com Права на оригинал у Think Business Networks Pvt. Ltd. Размещено у нас 15.05.06.
В статье описаны типичные проблемы управления изменениями и представлены рекомендации по их разрешению.
1. КРАТКИЙ ОБЗОР
Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, компаниям необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что мы должны сами создать свое будущее. Управлять изменениями - значит уполномочить свою организацию в целом и каждого из ее работников взять на себя ответственность за собственное будущее.
В этой статье мы рассмотрим, с какими трудностями сталкиваются сегодня руководители, пытаясь внедрить изменения, а также то, как справляться с этими трудностями и вести за собой организацию.
2. ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.
Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.
Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.
О чем вы думаете, когда слышите слово «изменения»?
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Согласно определению, данному в словаре Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит:
придать чему-л. другое положение, задать чему-л. другое направление или курс
совершить сдвиг от одной позиции к другой
модифицировать
трансформировать, заменить, перевести в другое качество
Слово «управлять» определяется как:
умело контролировать или направлять
осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции
Применительно к организациям, «изменения» означают внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей.
«Управление изменениями» - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс «управления изменениями» должен быть последовательным и усиливаться, либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.
4. ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЯМИ
Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей. Все это напрямую затрагивает всех, кто является частью данной организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Как отнесутся ваши работники к предлагаемым вами изменениям? Воспримут ли они эти изменения с энтузиазмом, или же будут недоверчивы, напуганы и начнут им сопротивляться? Как предугадать все возможные реакции и управлять ими? Планируя какие-либо существенные изменения, обязательно продумайте, как они отразятся на персонале вашей организации и на ваших клиентах. Новые перспективы, изменения приоритетов, задач и целей - все это означает серьезные перемены. То же самое можно сказать и о новых нормах деятельности, новой политике и методах, установке нового компьютерного оборудования и перераспределении функций в вашем бизнесе.
Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах:
Руководство - переход от управления организацией с помощью командно-административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации работников.
Цель - принятие деловых решений, направленных на объединение работников общей целью.
Преданность делу - создание обстановки, в которой каждый работник предан делу и беспокоится о будущем организации.
Сопротивление - комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно.
Каждая из вышеназванных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими. Решение какой-либо из проблем отдельно не принесет устойчивых результатов. Для успешной реализации изменений в сфере информационной экономики, организация должна разрешить все проблемы.
4.1 Руководство
Известно, что от руководства зависит очень многое и сегодня его роль в успешной деятельности организации растет. Невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс. Давайте рассмотрим, какова должна быть роль руководителя в процессе реализации изменений.
Руководители должны иметь свою концепцию изменений. У них должна быть продумана «модель», на которую они будут ориентироваться, анализируя ситуацию и планируя необходимые изменения.
Руководители должны иметь четкие цели . Они должны ясно представлять, к каким результатам приведут изменения.
Руководители должны начинать внедрение изменений именно там, где им будет легче их контролировать и предвидеть последствия своих действий.
Руководители должны сознавать, что изменения ситуации с одной стороны, повлекут за собой изменения ситуации в целом. Они должны быть готовы разрешать непредвиденные последствия своих действий.
Самая главная задача руководителя - создать благоприятную для вводимых изменений атмосферу.
4.2 Цель
Когда не задано определенное направление, получается, что каждый работник должен сам интерпретировать ситуацию и решать, каким образом ему действовать. Вероятным результатом такого подхода будет группа высококвалифицированных профессионалов, старающаяся изо всех сил, но тянущая организацию в разные стороны. Следовательно, современные руководители должны уделять больше внимания вопросам дисциплины, задавая организации нужное направление движения.
4.3 Преданность делу
Когда людей призывают совершить изменения, фактически это означает, что они должны посвятить себя делу целиком. Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения (см. рисунок внизу).
4.4 Сопротивление
Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Каждый человек, а, значит, и каждая организация существуют в реальности сегодняшнего дня. Люди осознают свое место в этой реальности и чувствуют себя в ней в той или иной степени комфортно. Внедрение новых умений и знаний в компанию - нелегкий процесс. Люди боятся перемен. Задача руководителей - замечать подобные настроения и улаживать их, держа всех в курсе относительно целей компании и того, какую пользу могут принести новые знания.
Управление сопротивлением может стать более совершенным в том случае, если организация признает возможную пользу сопротивления.
Сопротивление может оказаться вашим союзником в реализации нужных изменений. Это куда более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. Убедитесь, что вы точно знаете причины сопротивления. Будьте настойчивы и выясните их истинную суть.
Дайте вашему персоналу возможность высказать свое мнение и поощряйте искреннее желание участвовать в изменениях. По прошествии времени вы извлечете больше пользы, используя способности и энергию вашего персонала и работая единой командой над достижением целей вашей программы изменений. Вовлекая в процесс работников, и обеспечивая с ними обратную связь, можно преодолеть многие трудности и конечный результат наверняка будет куда более значительным, чем в случае, когда участие работников в изменениях сводится к вялому использованию приемов «искусства торговли».
5. КООРДИНАЦИЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕМЕН!
Изменения дают возможность заключить больше сделок… если вы будете готовы предложить изменения своим клиентам, когда придет время. Главное, чтобы вы были готовы предложить эти изменения клиентам прежде, чем у них самих возникнет такая потребность. Сообщите клиентам, что вам известно о грядущих изменениях, и что у вас есть продукты и услуги, которые помогут им встретить эти изменения. Но прежде чем предлагать другим помощь в осуществлении изменений, вам необходимо сделать следующее:
5.1 Проанализируйте свой бизнес
5.1.1 А. Разбейте ваш бизнес на 5 следующих категорий:
Выпускаемая продукция - товары, услуги, информация, идеи
Персонал - люди, заработная плата
Ресурсы - оборудование, поставщики
Деятельность - политика, методы
Клиенты - сегодняшние, бывшие и будущие
5.1.2 Б. Задайте вопросы к каждой из вышеназванных категорий:
Способны ли мы приспособиться к изменениям?
Считают ли те, к кому обращены изменения, что они не важны и бессмысленны?
Как мы будем реализовывать изменения?
Как воспримут изменения другие люди (не участвующие в бизнесе)? Как бы я хотел, чтобы они их восприняли? Что можно сделать для этого?
Кто будет отвечать за развитие?
Как изменения будут совмещаться с нашими сегодняшними предложениями?
Каковы будут затраты на воплощение изменений с точки зрения времени, пространства, вложенных усилий и денег?
Если у вас нет удовлетворительного ответа на эти вопросы, то изменения могут стать причиной революции. Игнорирование этих моментов будет иметь негативные последствия для вашего бизнеса. Только когда вы проанализируете свой бизнес и соберете необходимую информацию, вы будете готовы к возможностям, которые дарят изменения.
5.2 Восемь шагов на пути к революции «снизу-вверх»
5.2.1 Шаг 1
Создайте свою точку зрения (ТЗ). Осознайте, какие изменения происходят в мире, и какие возможности появляются благодаря этим изменениям. Создайте свою ТЗ, которая должна быть правдоподобной, последовательной, неопровержимой и связанной с коммерцией. Начните это путешествие с ощущением, что так предназначено судьбой. Не бойтесь ожидать слишком многого.
5.2.2 Шаг 2
Напишите манифест. Заразите окружающих своими идеями, демонстрируйте неизбежность изменений, обращайтесь к извечным человеческим потребностям и стремлениям, делайте однозначные выводы о необходимости действовать и добивайтесь поддержки. Относитесь к вашему манифесту как к вирусу. Он должен будет поднять ваш авторитет, как мыслящего человека, и завладеть воображением людей.
5.2.3 Шаг 3
Создайте коалицию. Пусть ваш личный авторитет перерастет в авторитет всего коллектива - завоевывайте, соблазняйте и убеждайте других, чтобы они пошли за вами. Укрепляйте ваши позиции снизу - ведь новые возможности зачастую плохо вписываются в существующие организационные рамки.
5.2.4 Шаг 4
Определите свои мишени и найдите нужный момент. Продумайте, кто в вашей организации сможет сказать «да» и будет верен своему слову. Используйте любую возможность продвинуть свою ТЗ, но отнеситесь ответственно к выбору нужного момента. И всегда держите наготове убедительную речь.
5.2.5 Шаг 5
Кооптируйте и балансируйте. Взаимовыгодные предложения жизненно важны для вашей кампании. Пусть люди воспринимают вас как катализатор изменений.
5.2.6 Шаг 6
Найдите переводчика. Найдите кого-нибудь, кто разделяет ваши взгляды на будущее и сможет лучше убедить в них имеющих влияние людей. Это даст возможность людям взглянуть на ваш проект с другой/лучшей стороны.
5.2.7 Шаг 7
Добивайтесь результата понемножку, но сразу и часто. Начинайте с малого! Попытки организовать усилия ни к чему не приведут, если вы не сможете показать, что ваши идеи действительно работают. Спросите себя: «Что нужно для того, чтобы получить быстрый результат?»
5.2.8 Шаг 8
Отделяйте; фильтруйте; объединяйте. Действуйте! Претворите ваш эксперимент в жизнь. Он должен пустить корни по всей организации, и вскоре молодые побеги преобразят пейзаж.
5.3 Пример успешной реализации изменений
Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola - гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений, Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 на миллион изделий в отличие от 750 на миллион до введения изменений - значительное по любым стандартам улучшение!
В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодняшняя экономическая ситуация меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкивается с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за оглашение нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.
Эти проблемы не новы. Но сегодня ситуация такова, что мы больше не можем использовать старые технологии и ожидать новых результатов. Пусть нас вдохновит новый мир, который сегодня уже более открыто воплощает наши самые сокровенные мечты, как личностей, так и организаций.
Итак, организации должны подчиниться Закону Изменений .
Цели изменений в организации
В работе организации важно различать изменения, которые происходят естественным путем, и изменения, которые планируются организацией для достижения определенных целей. Запланированные изменения происходят в результате целенаправленного воздействия руководителей и работников на улучшение работы подразделений или организации в целом.
Изменения в организации должны проводиться руководством и самими работниками, чтобы адаптировать организацию к внешней среде, которая неподконтрольна руководству. Необходимость в изменениях возникает как из внешней среды (в виде усиления конкуренции, технических инноваций, изменения в законодательстве, давления общества), так и из внутренней (в виде потребностей работников). Некоторые организации проводят изменения после ощущения на себе воздействия требований внешней или внутренней сред, другие же выбирают превентивную тактику, чтобы заранее предусмотреть возможные изменения.
Цели запланированных изменений:
- рост производительности;
- разработка новых продуктов;
- разработка новых технологий;
- рост мотивации в деятельности работников;
- рост удовлетворенности потребителей;
- увеличение доли рынка;
- укрепление позиции на рынке;
- выход на новые сегменты рынка.
Все цели подразумевают улучшение организационной адаптации к внешней среде и изменения в поведении работников. Эти процессы происходят одновременно с реализацией изменений в организации.
Признаки необходимости сделать изменения:
- ухудшение эффективности работы;
- усиление конкуренции и сдача позиций;
- пассивность персонала;
- при неправильных управленческих решениях персонал не сопротивляется;
- сопротивление инновациям без видимых причин;
- нет процедур отмены неверных управленческих решений;
- снижение количества поощрений;
- рост количества наказаний;
- отсутствие интереса к карьерному росту у работников;
- стереотипное поведение руководства;
- руководство выполняет сначала самые простые функции, а не самые необходимые в данный момент;
- руководство не принимает самостоятельных решений, а выполняет запросы подчиненных;
- в решении проблем опираются только на прецеденты;
- плохо развитая система делегирования полномочий;
- «эффект Пигмалиона», когда персоналу не поручают важных заданий, а сам персонал работает в половину силы, не повышает квалификацию, не выполняет заданные функции в полном объеме.
Причины изменений в организации
Для каждой конкретной организации на рынке причины изменений могут быть разными, в зависимости от ситуации, типа деятельности, размера организации и т. д. Всю совокупность причин условно делят на три группы:
- изменение условий внешней среды;
- появление более эффективных технологий решения рабочих задач;
- бюрократизация аппарата управления.
Основные объекты, на которые направлены изменения в организации:
- цели деятельности;
- организационная структура управления;
- технологии работы;
- состав персонала.
Эти причины побуждают руководство изменить одну или несколько переменных внутри организации, ее целях, задачах, структуре, технологиях. От характера причины зависит направленность изменений. Изменения, которые осуществляются для исправления ошибок, которые были обнаружены, носят реактивных характер. Изменения, которые осуществляются для предотвращения возможных негативных последствий, носят проактивный характер.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделяют два типа стратегий по осуществлению изменений в организации:
- Быстрые изменения. Они предполагают наличие длительной подготовки и подробного плана действий. В них вовлекается небольшое число участников. При возникновении сопротивления со стороны работников, оно активно подавляется. Изменения протекают быстро, по масштабам могут быть либо средними, либо малыми.
- Медленные изменения. Они осуществляются без предварительного подробного планирования. В них вовлекается большое число участников. При возникновении сопротивления со стороны работников, оно ослабляется мягкими методами воздействия. Изменения протекают достаточно длительное время, по масштабам могут быть средними, малыми, крупными.
При реализации изменений учитывают силу и характер сопротивления, которое могут оказать работники, а также количество возможных противников (большое или малое). Кроме того, учитывают количество ресурсов, нужных для реализации изменений. Осуществляется планирование (либо тщательное и подробное, либо описательное в краткой форме - в зависимости от типа изменений). Необходимо также просчитать возможные риски для организации.
Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по различным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, «жизненный цикл» развития организаций, НТП и т.д.), инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую квартиру, смена места работы, свадьба - изменения, инициаторами которых являетесь вы сами.
Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.
В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.
Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. К числу основных видов изменений относятся:
- изменение стратегического курса организации;
- слияние нескольких организаций;
- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;
- изменение принципов или рынков сбыта;
- внедрение нового стиля управления и т.д.
Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).
Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.
Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:
- политическими: смена строя или власти, изменение закона;
- экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;
- социальными: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников;
- технологическими: развитие научно-технического прогресса -внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда;
- рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;
- случайными: форс-мажор.
Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того, чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.
Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры.
Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.
Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.
При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).
Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 1).
Рис. 1 Уровни проведения изменений
В организации могут осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.
Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия (рис. 2).
Рис. 2 Виды управленческих изменений
Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных.
Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.
Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.
Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.