Business model canvas на русском: описание бизнес модели. Построение бизнес-моделей канвас
Стратегическое управление объектом хозяйствования
Современные условия хозяйствования требуют от предпринимателей серьезного подхода к планированию и управлению своим экономическим объектом. Большинство экономических систем придерживается рыночного механизма, основывающегося на независимости деятельности всех субъектов, свободе ценообразования, а также на конкуренции. В таких условиях на работу предприятия действует множество контролируемых и неконтролируемых факторов, которые необходимо учитывать при планировании деятельности объекта. Для того, чтобы повысить эффективность управления применяют инструмент стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент представляет собой принцип определения общих целей компании, а также ее направления деятельности. Стратегия дает абстрактное представление о будущем предприятия, которое может изменяться под влиянием среды, новых управленческих решений и внутренних воздействий. Разработка стратегии компании предполагает соблюдение следующих положений:
- Разработка глобальных целей компании, определение ее основной философии.
- Формирование тактических целей и задач.
- Подбор инструментов и способов достижения обозначенных целей.
- Утверждение оптимальной для конкретного предприятия стратегии.
- Реализация плана на практике.
- Установление обратной связи.
Замечание 1
Стратегический менеджмент не сработает, если на предприятии будет отсутствовать согласованность действий всех его подразделений. Достижение долгосрочных целей возможно лишь при условии того, что все элементы системы компании будут действовать в едином направлении.
Стратегический план может создаваться для нового предприятия, либо для уже действующего. При этом необходимо произвести тщательную подготовительную работу, основанную на анализе факторов и рисков. Важным этапом в реализации стратегии является установление единого информационного пространства, которое позволит быстро реагировать на любые изменения в системе хозяйствования и вносить необходимые коррективы.
Бизнес – моделирование в организации
После постановки глобальных целей компании руководство приступает к моделированию внутренних процессов компании. Бизнес – моделирование позволяет оптимизировать работу фирмы, формализовав основные направления ее деятельности. Описание бизнес – процессов лежит в основе более детального подхода к организации отдельных подразделений.
Бизнес – моделирование позволяет решить следующие задачи:
- Делегировать или распределить ответственность между управляющим персоналом, подразделениями.
- Убрать зависимость работы компании от ключевых кадровых позиций. При наличии алгоритма работы значимость конкретного человека на рабочем месте снижается.
- Снизить время на адаптацию нового сотрудника.
- Повысить скорость внедрения нововведений в бизнесе.
- Осуществить контроль над качеством исполнения управленческих решений.
- Снизить издержки на конкретных участках работы.
- Повысить инвестиционную привлекательность компании.
- Снизить временные затраты на получение кредитов и займов.
Замечание 2
Бизнес – моделирование часто ставится в один ряд с разработкой стратегии, однако, оно имеет ряд отличий. Например, моделирование бизнес – процессов ориентировано на краткосрочные периоды. Кроме того, при создании бизнес – моделей используются реальные, а не теоретические данные.
Моделирование процессов предполагает учет специфики работы предприятия, при этом существуют положения, универсальные для любых компаний. Именно универсальность моделирования позволяет использовать программное обеспечение для облечения работы управляющего персонала. Внедрение электронных бизнес – моделей стандартизирует документооборот, внутренние информационные процессы, позволяет аккумулировать необходимые для анализа данные. Единое информационное пространство компании не только облегчает работу его подразделений и филиалов, но и позволяет своевременно реагировать на любые негативные тенденции в работе компании.
Замечание 3
Таким образом, разработка моделей бизнес-процессов дает возможность более детально распланировать деятельность предприятия.
Бизнес – модель канвас
В практической работе специалистов по планированию и моделированию бизнес – процессов часто используются общепризнанные способы формирования структуры предприятия. Одним из таких инструментов является бизнес – модель канвас , разработанная Александром Остервальдером и Ивом Пенье. Она ориентирована на компании, уже действующие на рынке. Основная ее задача заключается в анализе и выявлении слабых стороны работы, а также в поиске точек потенциального роста.
Такая бизнес – модель показывает структуру детального анализа ключевых элементов работы компании. Она состоит из девяти блоков, каждый из которых описывает отдельную часть организационной системы:
- Инфраструктура компании. Показывает принципы создания благ, то есть описывает весь производственный процесс. Здесь анализируется необходимые ресурсы, действующее процессы, а также партнеры, опосредованно влияющие на конечный результат.
- Предложение компании. Предполагает анализ ассортимента, выпускаемого предприятием. Оценка происходит с точки зрения полезности для покупателя, его стремления к совершению повторной покупки.
- Важным элементом модели являются клиенты, именно они во многом определяют успешность итоговой деятельности фирмы. Работа с клиентами предполагает маркетинговое исследование рынка, а также оптимизацию каналов сбыта.
- Взаимоотношения с клиентами и партнерами. Здесь рассматриваются любые способы повышения эффективности взаимодействия со сторонними экономическими агентами.
- Финансы компании подвергаются тщательному планированию и анализу. От организации движения денежных средств зависит устойчивость фирмы, ее способность своевременно выходить из кризисных ситуаций. Финансовая стабильность компании создает базу для внедрения новых технологий, продуктов, принципов работы. Сюда относят планирование производственных затрат, а также анализ основных источников доходов.
Некоторые из 9 положений объединены в общие блоки. Обычно, бизнес – планирование компаний строится на основе данной модели. Оно позволяет учесть максимальное количество показателей и элементов системы. Детальность модели позволяет не только отследить ее слабые места, но также выявить потенциал роста и развития компании.
Бизнес-модель Canvas (в русском варианте - модель Канвас) - это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.
Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:
- помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
- позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
- в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,
- формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.
Общие принципы модели Canvas
Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf . Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.
9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.
Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.
Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.
Девять структурных блоков для организации
Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.
№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)
В ячейке «Сегменты потребителей» следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. Этими признаками могут быть особенности поведения, привычки и профильные желания социальной группы, общие страхи и т. д. В этой ячейке отвечают на вопросы, позволяющие составить социально-типологический портрет потребителя: что он любит и не любит.
- разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
- одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
- есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.
В компании, обслуживающей другие организации (сектор b2b), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (сектор b2с), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).
№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)
В этой ячейке нужно проанализировать, какие именно ценности в предлагаемом продукте (услуге) привлекают существующих клиентов. Тут важно понимать, что привлекает не сам «товар», а те его особенности, которые решают проблемы клиента.
- Цена. Здесь имеется в виду и скрытая «дешевизна», когда использование продукта экономит деньги на реализацию смежной потребности. Например, электрокары позволяют сэкономить на бензине и снизить ежемесячное давление на семейный бюджет.
- Бренд. Позволяет выделиться из социальной группы и получить больше привилегий в своём кругу.
- Снижение рисков. Например, использование некрасивой, но надёжной техники, которая никогда не ломается привлекательнее, поскольку не отвлекает занятого человека от основной деятельности и др.
Часто общая ценность предложения формируется по совокупности нескольких выгод: «не самый дешёвый, но один из самых дешёвых + не самый красивый, но не отталкивающий + не самый престижный, но приличный». В такой «сумме» предоставленная ценность может обходить «самые дешёвые + уродливые» или «самые престижные + очень дорогие» товары.
№ 3. Каналы сбыта (поставки)
Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:
- Информируют о наличии продукта.
- Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
- Дают возможность купить.
- Формируют ценность.
- Гарантируют удовлетворение.
К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.
№ 4. Отношение с клиентами
Отношения описываются по нескольким критериям. По фактору включения в процесс они могут быть персональные, автоматизированные и созданные для самообслуживания. По регулярности бывает разовое действие или постоянное, в формате подписки. По степени индивидуальности – «особый подход» или «общие правила» и т. д. Целевые установки тоже могут быть разные:
- получение новых клиентов,
- сохранение прежних клиентов,
- получение от прежних клиентов большего дохода.
Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.
№ 5. Доходы
Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:
- прямая продажа,
- аренда,
- плата за услуги,
- оплата подписки,
- лицензирование,
- проценты за посредничество.
Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).
№ 6. Ключевые ресурсы
4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.
№ 7. Ключевая деятельность
В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.
№ 8. Ключевые партнёры
Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.
№ 9. Структура расходов (издержки)
Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.
Персональный бизнес-шаблон
Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:
- Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
- Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.
При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.
А в этой статье расскажем об основных особенностях lean startup и покажем, как использовать business model canvas и lean canvas для планирования развития стартапа.
Что такое lean
Это концепция развития стартапа, которая базируется на трех принципах:
- Вместо того, чтобы посвящать месяцы планированию и глубокому исследованию рынка для написания обстоятельного бизнес-плана, предприниматели должны сформулировать гипотезу , а затем оценить ее с точки зрения business model canvas или lean canvas - диаграммы, которая показывает, как стартап будет создавать ценность.
- Применение клиентоориентированного подхода (customer development) предполагает живое общение с потенциальными пользователями с целью выявить их потребности и получить фидбек по гипотезе, реализованной в виде MVP. По результатам фидбека делаются изменения в MVP и запускается новый цикл или же принимается решение о необходимости совершить разворот (пивот, pivot) одного из возможных типов. Больше о них можно прочесть в .
- Следование гибкой методологии разработки (agile development) - считается, что в конце каждой итерации команда получает готовый продукт, который затем тестируется в соответствии с клиентоориентированным подходом и отправляется на доработку.
Каждый lean-стартап функционирует в соответствии со следующей схемой:
В lean-методологии традиционный многостраничный бизнес-план заменяет канвас бизнес-модель (business model canvas) или лин канвас (lean canvas). Что это такое?
Business model canvas
Ее предложил Алекс Оствервальд в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Она состоит из девяти структурных блоков:
- Потребительские сегменты (Customer segments) - группы клиентов, которых охватывает бизнес-модель.
- Ценностные предложения (Value propositions) - преимущества, которые вы предлагаете пользователям. Например, в случае с Instacart это будет возможность получить нужные продукты питания, не выходя из дома.
- Каналы сбыта (Distribution channels) - каналы, через которые осуществляется сбыт продукции. В случае с приложениями это будет Apple Store и Google Play.
- Взаимоотношения с клиентами (Customer relations) - устанавливаются и поддерживаются всеми сотрудниками, которые взаимодействуют с клиентами.
- Потоки поступления доходов (Revenue streams) - откуда поступает прибыль, с разовых покупок или подписок.
- Ключевые ресурсы (Key resources) , на которые опирается стартап: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые.
- Ключевые виды деятельности (Key activities) , осуществляемые стартапом.
- Ключевые партнеры (Key partners) , которые помогают вам осуществлять деятельность: поставляют ресурсы или предоставляют консультационные или посреднические услуги.
- Структура издержек (Cost structure) - это расходы, связанные с функционированием модели. Они зависят от ключевого вида деятельности, ресурсов и ключевых партнеров.
Вот вариант заполнения business model canvas Алекса Оствервальда для iPod/iTunes:
Согласно business model canvas ценностное предложение состояло в возможности дешево приобретать только те песни, которые вам нужны, и брать музыку с собой. При этом сервис ориентировался на масс-маркет, а высокий уровень дохода достигался за счет больших объемов продаж и реализации плееров iPod.
Чтобы создать business model canvas онлайн, воспользуйтесь шаблоном для Google Draw .
Lean canvas
Lean canvas хорошо подходит для фиксации ответов на важные для стартапа вопросы:
- Какую ?
- Как можно кратко сформулировать предлагаемое решение?
- Чем оно уникально? Какое преимущество позволит стартапу оставить возможных конкурентов далеко позади?
- Кто целевая аудитория стартапа?
- Как будет измерятся эффективность стартапа?
- Через какие каналы будет осуществляться продвижение?
- Какие издержки предполагает работа стартапа?
- Как стартап будет зарабатывать?
Кроме того, на этапе планирования lean-стартапа можно также применять и другие . А что предпочитаете использовать вы? Поделитесь с нами в комментариях!
О маркетинге вообще" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/canvas/">Эту страшную (на первый взгляд) таблицу я уже встречаю третий раз на различных мероприятиях, и, в итоге, решил с ней полностью разобраться, освоить и порекомендовать вам. Итак, что же такое бизнес-модель Канвас? Это такая схема, с помощью которой вы буквально за несколько минут сможете просмотреть всю вашу модель бизнеса, найти слабые места и понять, что действительно важно для вашего бизнеса.
Общий вид у нее такой:
Скачать PDF файл на русском языке вы можете по этой ссылке:
Итак, как же заполняется эта таблица? На самом деле очень просто. Идите по цифрам и выстраивайте свою модель с помощью логических цепочек:
- Сперва мы определяемся с потребителями.
- После этого определяем, какие ценности они у нас покупают и по каким каналам сбыта получают эти ценности и какие взаимоотношения с ними мы выстраиваем.
- Рассчитываем потоки доходов и какие ресурсы нам для этого необходимы.
- Затем расписываем ключевые действия, которые необходимы нам для работы.
- Не забываем о наших партнерах и поставщиках. И на последнем этапе изучаем структуру расходов.
Вот вкратце и вся бизнес-модель. А теперь рассмотрим каждый из блоков более подробно.
1. Сегменты потребителей.
В этой колонке вы обозначаете основные сегменты ваших потребителей. Кто все эти люди? Чего они боятся? Чего хотят получить? Чем на них можно воздействовать? Индивидуально или массовыми инструментами? Что они слушают, куда ходят, что ценят?
Разумеется, все это надо делать в разрезе вашего бизнеса. Если важен пол – то выделяете его, если возраст – то его… Главное, чтоб вы четко обозначили кто конкретно покупает ваши товары.
2. Ключевые ценности.
В этом блоке вы должны выделить те ценности, которые действительно покупают ваши потребители. Обратите внимание, что надо описать не сам товар, а именно то, что он делает, какую проблему решает. Например, если это автомобиль, то ценностью может быть скорость, надежность, именитость бренда.
Отдельно следует выделить, что клиент покупает и что он хотел бы покупать. Вполне возможно, что он покупает не совсем то, что ему надо, просто нет альтернатив. Стоит это проанализировать.
Быть может с вами работают из-за удобства или условия доставки, а не ассортимента. Или наоборот. Ваша задача – определить именно ту ключевую ценность, которая перетягивает клиента на вашу сторону.
3. Каналы сбыта.
Каналы, с помощью которых вы контактируете с вашими клиентами – неотъемлемая часть любого бизнеса. Причем, важно учитывать абсолютно все каналы: первый контакт, убеждение, доставка, послепродажный сервис, реклама и т.д. Все точки контактов с вашими клиентами должны быть учтены.
Полностью ли они устраивают клиентов? Насколько они удобны вам? Вписываются ли они в бизнес клиента?
4. Отношения с клиентами.
Какие отношения у нас выстроены с каждым из сегментов? Этого ли они ожидают? Все ли их устраивает? С кем у нас индивидуальный договор? С кем общий? Во сколько нам это обходится?
5. Потоки доходов.
В этом разделе нужно отметить все доходы, которые мы получаем с разбивкой по типам. Например: постоянные доходы с фиксированной ценой, плавающие продажи, аренда и т.д.
Можно бить по группам клиентов и типам продаж.
Обязательно к каждому источнику прикрепить его характеристику и долю в общем потоке доходов. Таким образом мы сможем выделить основные, наиважнейшие потоки, и дополнительные. Это поможет определиться со стратегией развития на будущее: что усилить, на что можно не обращать особого внимания.
6. Ключевые ресурсы.
Следующий этап – определение необходимых ресурсов. Причем, тут следует выделить все ресурсы, которые нужны как для производства, так и для выстраивания взаимоотношений, каналов сбыта и т.д.
Ресурсы нужно разбить по видам: финансы, сырье, человеческие, интеллектуальные, нематериальные (например, патенты, сертификаты).
7. Ключевая деятельность (Ключевые мероприятия)
В данном случае имеется в виду, какие непосредственно шаги нужно выполнять для всех вышесказанных этапов. Этапы производственного процесса, доставка, рекламная деятельность, создание послепродажного сервиса и т.д.
Другими словами, в этой колонке обозначаются основные этапы самих работ вашего бизнес-процесса.
8. Ключевые партнеры.
Сюда нужно выписать тех партнеров, без которых ваш бизнес не может существовать. Это рекламные агентства, например, поставщики, консультанты, фрилансеры, аутсорсинговые компании.
Какие ключевые ресурсы они вам поставляют? Насколько они стабильны? Есть гарантии поставок? Можно ли как-то на этом сэкономить? Есть ли альтернативы? Возможен ли бартер на нашу продукцию? Какие у нас взаимоотношения?
9. Структура расходов.
Какие расходы в нашей бизнес-модели самые важные? Какие самые высокие? Какая деятельность требует максимальных расходов?
Постоянные издержки, переменные издержки, расход на заработную плату, налоги, цена ресурсов и т.д. Все наиболее значительные расходы должны быть выделены. Аналогично можно указать их долю в общей сумме расходов за период.
Вот и все. Простые 9 шагов для составления бизнес-модели этим методом. Заполнять можно по-разному. Кто-то распечатывает и списывает туда от руки. Мы дважды заполняли ее с помощью стикеров (на каждом указываешь что-то одно ключевое и наклеиваешь в соответствующий сегмент. Удобно использовать разноцветные).
Надеюсь, это описание поможет вам в развитии вашего бизнеса.
Вот еще несколько полезных ссылок для скачивания.
А вот небольшое красивое видео о том, как просто ее строить:
Если есть вопросы, отзывы и замечания – жду в комментариях или на почту.
Создание канвы
Придумал метод и описал его в своей книге швейцарский бизнес-аналитик Александер Остервальдер. Бестселлер для предпринимателей «Построение бизнес моделей» несколько лет назад была издан на нескольких языках, в том числе и на русском. Но рецензию мы писать не будем, а попытаемся объяснить, в чем суть метода и как он работает.
Если рассматривать создание различных бизнес-моделей как множество однотипных задач, то канва – это такой общий алгоритм их решения.
Просто двигайтесь от одного пункта к следующему, и вы ничего не упустите, и всем будет понятен ход ваших мыслей.
Таблица для построения бизнес-модели Канвас
Канва бизнес-модели Канвас или шаблон – это таблица с девятью хитро расположенными столбцами. Все они логически связаны между собой, вам же нужно отвечать на вопросы каждого столбца. И делать выводы. Для начала распечатайте таблицу на листе большого формата, для наглядности. Используйте цветные самоклеящиеся бумажки, чтобы заполнить блоки ответами.
1. Сегменты потребителей
Первым делом определите, кто является вашими потребителями. Какие у них интересы, и каким образом вы эти интересы можете удовлетворить. Уточните пол, возраст, образование, уровень доходов – все характеристики, которые могут конкретизировать вашу целевую аудиторию.
2. Ключевые ценности
Даже булочка с маком никогда не бывает просто булочкой с маком. Возможно, для кого-то этот продукт связан с воспоминаниями о детстве. Какие ценности привлекают клиента в вашем товаре? Одни любят мак, другие ностальгируют. Третьим просто лень идти в другую булочную за бубликами. Определите, какую ценность могут видеть в вашем товаре.
3. Каналы
Учтите все возможные способы контакта с клиентами, причем на всех стадиях – от рекламы до послепродажного сервиса. Оцените удобство этих каналов с точки зрения клиента.
4. Взаимоотношения с клиентами
Каким образом вы поддерживаете отношения со своими клиентами? Есть ли индивидуальный подход, как он реализуется, для какого сегмента покупателей, каковы издержки? Возможно, вы увидите, что некоторым клиентам уделяете недостаточно внимания, а отношения с другими не так плодотворны, как бы вам хотелось.
5. Потоки доходов
Проанализируйте все статьи доходов, разбейте их на группы. Какая деятельность приносит вам больший доход, а от какой лучше отказаться? Это позволит определиться, в каком направлении продолжать развитие.
6. Ключевые ресурсы
Что вам требуется для продолжения деятельности? Это могут быть люди, финансы, оборудование, разрешительные документы – все, что требует вложений и без чего ваш бизнес остановится.
7. Ключевые действия
Перечислите все конкретные шаги, которые необходимы на всех этапах вашей деятельности.
8. Ключевые партнеры
Перечислите всех, с кем вы сотрудничаете и без кого ваш бизнес не сможет существовать: поставщики, консультанты, рекламщики, приходящие специалисты. Как много средств уходит на поддержание контактов, насколько они стабильны? Можно ли заменить кого-то из партнеров на другого? Можно ли изменить форму взаиморасчетов на более выгодную для вас?
9. Структура расходов
Куда уходят деньги, как можно избежать издержек, какие расходы уменьшить никак нельзя? Сколько вы платите работникам? Насколько эффективно расходуются ваши средства, всегда ли вы получаете желаемое за свои деньги? Выделите самые крупные статьи расходов.
Результат
В результате вы можете адекватно всесторонне оценить предложенный проект, его жизнеспособность, найти слабые стороны, посмотреть, какие действия будут приносить деньги, а какие – пустая трата времени.
Есть модификации
На базе business model canvas, которая применяется для уже действующих проектов, создана модель, применяемая для стартапов (проектов на самой ранней стадии) – Lean startup canvas. Это тоже табличка с девятью блоками, но несколько модифицированная. Если хорошенько поискать, наверное, можно будет найти и другие варианты шаблонов, авторские, предназначенные для какого-то конкретного вида деятельности. Но смысл у них один – визуально представленная модель бизнеса помогает в стратегическом планировании и определении приоритетных направлений.